Comment détecter les Hauts Potentiels ?

Posté le 21 octobre 2013

Identifier les hauts potentiels est un exercice difficile puisqu’il s’agit de repérer des compétences futures, et par conséquent latentes. Comment faire alors pour mener à bien cet exercice et quelles sont les méthodes qui peuvent être utilisées ? 

Selon M. Fasser et A. Pellissier-Tanon[1], pour détecter les Hauts Potentiels, les évaluateurs doivent considérer trois aspects : le respect des valeurs, la mobilité et le diplôme, qui doit être prestigieux de préférence. Bien évidemment, cela semble un peu léger. De plus, ces trois critères ne nous donnent que peu d’informations sur les compétences futures mais pourraient être utilisés comme base de réflexion, voir comme conditions sine qua non. A titre d’exemple, nous pouvons nous demander comment un employé qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise pourrait être un Haut Potentiel ?

La détection des HP doit déterminer quelles sont les personnes qui seront capables de développer les compétences dont l’entreprise aura besoin à l’avenir et pour cela, elles doivent procéder à des évaluations. 

Le potentiel d'apprentissage

Un aspect prépondérant lors de la détection des Hauts Potentiels est l’évaluation de l’intelligence au sens large ; toutefois, il existe un nombre important de définitions de celle-ci. Dans cet article, nous entendons par intelligence, la capacité d’apprentissage d’un individu. Cela peut nous donner des informations sur ses capacités de développement, autrement dit, la capacité de l’individu à acquérir des compétences. Ou, comme le définissent C. Boumrar et O. Gilson « Les ressources dont dispose un individu »[2].

Pour évaluer ces ressources, nous pouvons utiliser comme base de réflexion "Les huit formes d’intelligences" de Howard Gardner qui définit l’intelligence comme « un potentiel biopsychologique »[3].

Les différentes formes sont donc les suivantes[4] :

1. Intrapersonnelle : aptitude à accéder à ses propres sentiments et à reconnaître ses émotions ; connaissances de ses propres forces et faiblesses
2. Interpersonnelle : aptitude à discerner l’humeur, le tempérament, la motivation et le désir des autres personnes et à y répondre correctement
3. Corporelle ou Kinesthésique : aptitude à maîtriser les mouvements de son corps et à manipuler des objets avec soin.
4. Linguistique ou langagière : sensibilité aux sons, aux structures, à la signification et aux fonctions des mots et du langage.
5. Logicomathématiques : sensibilité aux modèles logiques ou numériques et aptitude à les différencier ; aptitude à soutenir de longs raisonnements.
6. Musicale : aptitude à produire et à apprécier un rythme, une tonalité et un timbre ; appréciation des formes d’expression musicale.
7. Spatiale : aptitude à percevoir correctement le monde spatiovisuel et à y apporter des transformations.
8. Naturaliste : aptitude à discerner l’organisation du vivant.

Nous allons nous en tenir à C. Boumrar et O. Gilson[5] qui précisent que seulement quatre formes sont déterminantes pour le monde des entreprises et sont la garantie d’un minimum de rationalité : l’intelligence intrapersonnelle, interpersonnelle, langagière et logicomathématique. Les autres seront considérées comme un plus mais pas nécessaires. 

Les méthodes de détection

A. Les entretiens
Que ce soit lors des entretiens annuels ou des entretiens spécifiques à la gestion de carrière, il s’agit souvent de la première étape de la détection des Hauts Potentiels. Pour que ces entretiens apportent une plus-value à la détection des HP, ceux-ci doivent être structurés, pris au sérieux et faits par des personnes formées.

B. Les tests de personnalités
« Ce qui fait qu’un collaborateur est "meilleur" qu’un autre, ne tient pas tant de ses compétences techniques mais d’avantage à ses compétences relationnelles et à sa personnalité »[6].

Il est plus ou moins facile pour une entreprise de déterminer si les compétences techniques d’une personne sont bonnes ou pas. Par contre, il est nettement plus complexe de dire si la personne a un "bon" profil de personnalité, car il existe plusieurs profils "efficaces". Généralement, pour déterminer le profil de personnalité, les entreprises utilisent les "big five".

Les "big five" sont utilisés dans l’étude de la personnalité comme repère. On peut décrire la personnalité à l’aide de cinq traits de caractère fondamentaux : l'extraversion, la méticulosité (ou conscience), l'équilibre émotionnel (opposé au névrosisme), l'ouverture d'esprit et la conscience des autres (ou agréabilité). Dans le milieu des psychologues, les "big five" font office d’un large consensus.

On parle parfois du modèle « OCEAN »[7] :

Ouverture à l'expérience (O) : appréciation de l'art, de l'émotion, de l'aventure, des idées peu communes, curiosité et imagination.
Caractère consciencieux (C) : autodiscipline, respect des obligations, organisation plutôt que spontanéité ; orienté vers des buts.
Extraversion (E) : énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la compagnie des autres, fonceur.
Caractère agréable ou agréabilité (A) : une tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres.
Névrosisme ou neuroticisme (N) : contraire de stabilité émotionnelle ; tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l'inquiétude ou la dépression, vulnérabilité.

Dans le but d’instrumenter ces cinq facteurs, on crée plusieurs instruments de mesure, le plus connu est le Néo-PI[8]. Ces tests sont utilisés pour donner des informations sur la personnalité des Hauts Potentiels.

C. Les évaluations de type 360°
En général, une personne est évaluée uniquement par la hiérarchie. Il n’est cependant pas certain que celle-ci soit toujours pertinente. C’est dans ce but de pertinence que l’on procède à des évaluations sous plusieurs angles.

Les évaluations à 360° consistent à être évaluées par la hiérarchie, les collègues, les subalternes et généralement complétées par une auto-évaluation. Ceci a pour but de mettre en relief le potentiel d’évolution d’une personne. L’avantage du 360° est que plusieurs points de vue sont mis en confrontation.

Le tableau ci-dessous nous donne le coefficient de validité prédictive pour chaque évaluateur possible:

Validité des évaluations selon les appréciations[9]

Evaluation
 Coefficient de validité prédictive
Auto-évaluation
  0,29
Evaluation par les subordonnées
  0,34-0,58*
Evaluation par la hiérarchie  
  0,49
Evaluation par les pairs
  0,41-0,78

* Les coefficients sont plus élevés pour les performances à court terme et diminuent avec l’horizon temporel. 

On constate que l’auto-évaluation est la méthode la moins bonne d’un point de vue prédictive. Cela serait dû à l’indulgence et à la surestimation des facteurs internes lors d’une réussite ainsi que la surestimation des causes externes lors d’un échec. L’évaluation par les pairs est à l’opposé ; selon P.-G. Hourquet et V. Saint-Giniez cela est dû à trois raisons : la proximité entre l’évaluateur et l’évalué ; l’observation directe affecte le comportement d’autrui et les pairs peuvent obtenir des renseignements secondaires sur les qualités interpersonnelles de la personne.

La pertinence de ce type d’évaluations consiste principalement dans la confrontation d’évaluations de personnes dont les rapports avec le candidat sont différents. Cela permet d’avoir une vue globale de la personne.

D’un point de vue pratique, ce type d’évaluation se fait sous forme de questionnaire (~40 à 120 questions) en respectant l’anonymat de chacun. Plus on prend un nombre important de subordonnés et de pairs plus le résultat sera objectif. 

D. Les Assessment Center

L’objectif
Avec les Assessment Center, il est possible d'observer un aspect depuis différents angles à travers différents exercices. Le candidat est vu par plusieurs assesseurs, ce qui permet de diminuer la subjectivité de l'évaluation. Souvent, dans le but d'avoir un avis neutre, le candidat doit être évalué par des assesseurs internes et externes. 

Quel est le but recherché ? Il s'agit d'évaluer le candidat au niveau de sa personnalité (entregent, culture, ouverture d'esprit, confiance en soi, résistance au stress ...) ainsi que sur les critères les plus importants dans une fonction de cadre :

  • Capacité sociale (intégration et rôle joué dans un groupe, communication)
  • Capacité de direction
  • Capacité à planifier, gérer et organiser
  • Capacité à analyser et résoudre les nouveaux problèmes
  • Capacité à gérer les conflits et à s'affirmer (assertivité)
  • Capacité à s'exprimer (oral, écrit, non verbal)

Les critères doivent être définis en accord avec l'entreprise ce qui permet une meilleure adéquation avec sa culture et ses objectifs.

Le déroulement
Il n'y pas de déroulement strict ; le plan peut varier d'un Assessment à un autre.

Les Assessment Center durent plusieurs jours et il se peut même que dans certains cas, ils soient d’une semaine ou plus. Les candidats sont soumis à un stress permanent et une accumulation de fatigue, ce qui leur est difficile à gérer. C’est une étape dans la détection de HP qui donne aussi une information sur la résistance.

Voici les exercices que l'on trouve généralement dans un Assessment :

La mise à l’épreuve par des entretiens
Ce sont des entretiens structurés axés sur le candidat lui-même, ses expériences passées, ses réussites, ses échecs, ses réactions.

Ici, le but est de voir comment il se comporte dans des situations réelles.

Se faire accepter dans un groupe et trouver son rôle
Généralement, les groupes sont constitués de 5 à 12 personnes, ce qui crée une certaine dynamique de groupe. Chaque participant reçoit une documentation ainsi qu'un objectif à atteindre qui, dans la plupart des cas est un objectif de groupe. L'exercice se fait dans un temps limité avec ou sans attribution de rôles à chacun.

Ici le but recherché est de voir comment se comporte le candidat dans un groupe. Cela permet d'avoir des informations sur son leadership ou son esprit d'équipe, par exemple.

Présentation à un auditoire
C'est une présentation devant les assesseurs sur un sujet que le candidat a pu préparer à l'avance.

Ici, on peut voir la réaction face à un public.

Les entretiens difficiles et conflictuels
Les entretiens conflictuels (~30 minutes) se font généralement à deux. D'un côté, le candidat et de l'autre l'adversaire (un acteur). Plusieurs types d'exercices sont pratiqués mais avant chacun d’eux, le candidat prend connaissance du sujet et a un temps de préparation. Les plus utilisés sont l'entretien avec un subordonné (Directeur et cadre, DG et directeur ou conseil d'administration et DG) et la discussion pour ou contre. Dans cette dernière, l'objectif est de défendre un point de vue par une argumentation appuyée par des exemples. On peut avoir des situations de conflit entre patron et syndicat (restructuration, délocalisation...), un conflit avec la législation d'un pays, sur la protection de l'environnement et bien d'autres encore. L'entretien avec un subordonné va être par exemple, un entretien avec le responsable des achats suite à des commandes trop volumineuses ou un non respect des marges imposées. On peut également avoir le cas où les ventes sont en chute libre ; un entretien avec le chef de vente s'impose donc.

Ici, on va observer la rhétorique, le sens de répartie, l'argumentation, l'écoute active ou la gestion des attaques par exemple.

La capacité de prise de décision sous pression
Souvent, on appelle cette épreuve "in-basket" ou le tri du courrier. L'exemple le plus classique est celui où le candidat doit réagir, comme lors d'un retour de vacances ou l'accession à un nouveau poste ou encore à une boite d'e-mail pleine. Le candidat doit "mettre de l'ordre", soit éliminer ce qui n'est pas important, prioriser ce qui l'est et définir les actions de traitement.

L’image arrondie par divers tests
Les tests de personnalité ne sont pas un passage obligatoire de l'Assessment Center, mais sont parfois utilisés car ils permettent de compléter les informations obtenues dans les autres exercices. Souvent, dans la détection des Hauts Potentiels, les tests sont fait avant l'AC mais parfois, ils sont répétés lors de celui-ci, ce qui permet aussi de comparer les résultats dans deux situations différentes.

Il existe trois types de test fondamentaux : des tests d'intelligence qui vont donner un profil d'intelligence du candidat, des tests de profession et de niveau qui vont donner des informations sur la dextérité du candidat et la minutie en parallèle avec la cadence, et des tests de personnalité qui permettent de mettre en lumière le psychisme du candidat.

Le feed-back au candidat
C'est une phase cruciale de l'Assessment ; elle est délicate car il faut confronter les évaluations au ressenti du candidat. Normalement, il devrait y régner un climat de dialogue et d'échange. C'est le moment de valider les observations pour les assesseurs et une prise de conscience pour le candidat.

Analyse de la validité prédictive des méthodes

Voici une analyse de "validité prédictive et coûts des méthodes d’évaluation des potentiels". Nous constatons que les centres d’évaluation (Assessment Center) ont la meilleure validité prédictive. Par contre, c’est aussi la méthode dont le coût est le plus élevé. Les entretiens ont aussi une forte validité prédictive, mais à condition que ceux-ci soient structurés.

Validité prédictive et coûts des méthodes d’évaluation du potentiel[10] 

Méthodes
 Validité prédictive
 Coût
Tests cognitifs
 Forte
 Faible
Questionnaires d’intérêt
 Faible
 Faible
Tests de personnalité
 Moyenne
 Faible
Tests projectifs
 Faible
 Faible
Méthodes parascientifiques
 Nulle
 Moyen
Méthodes biographiques
 Moyenne
 Moyen
Entretiens
 Faible-forte
 Moyen
Centres d’évaluation (AC)
 Forte
 Elevé

Ces différentes méthodes ne sont que rarement utilisées seules. En effet, on combine souvent plusieurs méthodes dans la détection des Hauts Potentiels. La combinaison entretiens, test de personnalité et Assessment Center est la plus souvent utilisée.

L'objectif final

L’objectif final de la détection des Hauts Potentiels est la création d’un vivier de personnes qui, dans un avenir plus ou moins proche, pourront prétendre à des postes de direction. Ainsi, dès qu’ils ont été identifiés, on peut mettre en place un programme de développement. Dans la pratique, ces viviers peuvent être appelés tout simplement "listes" ou "groupe de potentiels".

 

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Références:

[1] Fasser M., Pellissier-Tanon A., Les hauts potentiels, Editions d’organisation, Paris, 2007, page 12
[2] Boumrar C. et Gilson O., Le management des hauts potentiels, Dunod, Paris, 2004, page 28
[3] Gardner H., Les intelligences multiples. Pour changer l’école : la prise en compte des différentes formes de l’intelligence. Paris, Retz, 1996 page 55
[4] Belleau J., Texte : Les intelligences multiples, Cégep de Lévis-Lauzon, mars 2001, pages 4-6
[5] Boumrar C. et Gilson O., Le management des hauts potentiels, Dunod, Paris, 2004, page 29
[6] Boumrar C. et Gilson O., Le management des hauts potentiels, Dunod, Paris, 2004, page 30
[7] http://fr.wikipedia.org/wiki/Big_five
[8] Costa P.T., Jr., & McCrae R.R., Revised NEO Personality Inventory and Five-Factor Inventory Professional Manual. Odessa, Fl: Psychological, Assessment Resources, 1992
[9] Hourquet P.-G. et Saint-Giniez V., sous la direction de Peretti J.-M., Tous DRH, Editions d’organisation, Paris, 2006, page 205
[10] Hourquet P.-G. et Saint-Giniez V., sous la direction de Peretti J.-M., Tous DRH, Editions d’organisation, Paris, 2006, page 204