Pouvoir Décisionnel, centralisation ou décentralisation ? Que faire ?

Posté le 10 décembre 2013

Définition

Tout d’abord, et dans le but d’éviter toute confusion, il me paraît important de clarifier ce que l’on entend par décentralisation. Premièrement, séparons ce que j’appelle la « décentralisation physique » et la « décentralisation du pouvoir ». La première signifie le déplacement physique, donc hors du siège de l’entreprise, d’un service ou d’un spécialiste, par exemple. La deuxième, quant à elle, est en rapport avec le pouvoir décisionnel, en d’autres termes : celui qui prend les décisions.

En effet, de nos jours, nous pouvons souvent constater dans bon nombre d’entreprises une décentralisation physique mais pas une décentralisation du pouvoir et nous pouvons fréquemment les qualifier d’entreprises décentralisées.

Dans cet article, nous allons nous concentrer sur la décentralisation du pouvoir de décision. Par conséquent, on entend par décentralisation, la répartition du pouvoir de décision.

Cette définition reprend la même ligne que celle de H. Mintzberg dans le livre « Structure et dynamique des organisations » : Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décisions se situent à un seul point dans l’organisation – à la limite dans les mains d’un seul individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes.[1]

Pourquoi se poser la question de la centralisation/décentralisation ?

Pourquoi devrions-nous mettre un accent plus important sur la centralisation ou la décentralisation ? Concernant la centralisation, H. Mintzberg apporte deux principaux éléments de réponse : le premier élément mis en avant est le fait que la centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions dans l’organisation. En effet, si toutes les décisions sont prises par un seul individu, et donc par un seul cerveau, mises en œuvre par une supervision directe, une coordination solide est mise en place. Le deuxième élément est celui du goût du pouvoir. Celui-ci, en revanche, n’apporte gère de plus-value et peut même être contreproductif.

Au niveau de la décentralisation, il apporte un élément très solide : tout simplement parce qu’un seul centre, un seul individu, ne peut comprendre toutes les décisions.

En effet, comment imaginer que toute l’information soit transmise à une personne sans en perdre une partie de la substance ? Comment être sûr que cette information soit bien interprétée ? De plus, une seule personne, aussi compétente soit-elle, ne peut avoir la capacité de comprendre toutes les problématiques de marketing, de vente, de finance, des produits ou encore des spécificités locales de chaque marché. Ce point est d’autant plus marqué dans une compagnie ayant une présence multi site et/ou l’international.

H. Mintzberg met aussi en avant ce qu’il appelle l’erreur la plus courante en matière de conception d’organisation : centraliser les décisions lorsqu’on est face à des limitations cognitives. Ce qu’il entend par là, c’est que lorsque des erreurs sont commises par un niveau hiérarchique inférieur, le niveau supérieur pense qu’il est plus compétent et donc, il centralise. On peut donc conclure qu’il y aurait une tendance naturelle à la centralisation, étant donné qu’une marge d’erreur nulle n’existe pas. Toujours selon Mintzberg, ce comportement conduit inéluctablement, dans des situations complexes, à un état connu sous le nom de « surcharge d’information » : plus le centre essaie de recevoir des informations, moins il en a en réalité (Driver et Streufer, 1969). [2]

En d’autres termes, à un certain moment, une personne aussi compétente soit-elle ne peut pas toujours être la meilleure, ni avoir le temps nécessaire à disposition. Elle devrait donc laisser le pouvoir de décisions à la personne la plus compétente dans le domaine tout comme la capacité nécessaire au traitement de l’information. Enfin, selon les propos de Mintzberg : Comme Jay le remarque (1970, p. 64), une centralisation excessive conduit ceux qui ont l’information nécessaire à en référer à des supérieurs qui n’ont aucune connaissance des réalités quotidiennes, pour que ces derniers prennent les décisions.

Suite à cela, nous pouvons conclure qu’une centralisation totale ou un niveau de centralisation élevé n’est pas une solution viable et nous devons veiller à l’éviter. Par conséquent, il est indispensable de définir ce que l’on va appeler un niveau de décentralisation. Nous ne parlerons donc pas de centralisation ou décentralisation, mais de niveaux de décentralisation.

Les niveaux de décentralisation

H. Mintzberg donne trois raisons majeures à la décentralisation :

  1. Les pouvoirs de décision sont placés là où les individus peuvent comprendre la situation et y répondre intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir.

  2. Permettre de répondre rapidement aux conditions locales.

  3. C’est un moyen de motivation : les personnes créatives et intelligentes ont besoin d’une marge de manœuvre considérable.

Dans l’abondante littérature consacrée à la décentralisation, nous pouvons trouver principalement quatre types de décentralisation possibles[3] :

La décentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique ; il s’agit de la forme la plus banale.

La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique et est recueilli par les fonctionnels. Nous avons affaire à une sorte de dysfonctionnement, à un décalage entre structure formelle et structure informelle puisque, en principe, seule la ligne hiérarchique dispose du pouvoir de décision.

La décentralisation sélective : certaines décisions (finance) sont prises par la direction, d’autres (production) par la ligne hiérarchique.

La décentralisation globale : un niveau déterminé de la hiérarchie s’occupe de l’ensemble des décisions, cette solution constituant d’ailleurs un cas limité.

Conclusion

Ces éléments nous donnent une base pour déterminer quel sera le niveau de décentralisation optimale à mettre en place dans son entreprise. Il est important de comprendre qu’il n’y a pas de solution idéale qui peut être répétée ; la solution choisie est donc valable à un moment précis pour une situation précise. Par conséquent, quelque soit la décision prise, il faut déjà, à ce moment-là, être conscient qu’il faudra la remettre en question à l’avenir.

 

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[1] H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, page 173, Les Editions d’Organisations, Paris, 2010
[2] M. J. Driver and S. Streufert, Integrative Complexity : An Approach to Individuals and Groups as Information-Processing Systems, Administrative Science Quartely (1969 :272-285)
[3] J.-P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management stratégie et organisation, page 264, Vuibert, 2004