Etude sur la Capacité à Innover des entreprises

Posté le 11 janvier 2017

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Objectifs principaux de l'étude

 

La présente étude poursuit 3 objectifs principaux. Tout d’abord, elle vise à augmenter la connaissance du fonctionnement des PME et ETI romandes en termes de mécanismes d’innovation. Deuxièmement, elle nous permet de faire le lien entre les théories de l’innovation et la réalité du terrain. Finalement, elle nous permet d’éditer une liste de « bonnes pratiques » qui, je l’espère, sera utile au sein de votre entreprise ou organisation pour renforcer votre capacité à innover.

Bonne lecture ! 

Elvis Gonzalez, Managing DirectorM & BD Consulting

 

Remerciements

 

Devant l'importance d'innover pour les entreprises, nous nous sommes entourés de partenaires favorables à l'innovation en entreprise et représentatifs du tissu économique romand.

Cette étude est le résultat de partenariats avec des organisations économiques romandes et échange que nous avons eus avec des dirigeants, des membres du conseil d'administration, des cadres ou encore des collaborateurs de PME et ETI de toute la Romandie. Ces acteurs importants dans l'économie romande ont accueilli avec enthousiasme notre étude et ont contribué à sa réalisation au travers de leur support et leur expertise.

Nous tenons à tous les remercier très sincèrement, et particulièrement les dirigeants et collaborateurs pour le temps précieux qu'ils nous ont accordé afin de partager leur vision et leur manière de développer l'innovation au sein de leur entreprise.

Nos remerciements vont également à tous les contributeurs de l'étude pour la réalisation de ce document. Leurs connaissances, expériences et compétences sur le sujet ont été essentielles à la qualité de ce rapport.

Qu'ils soient assurés de notre sincère reconnaissance.

 

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Table des matières

 

1.  L’innovation 

 

1.1.    Définition de l’innovation

1.2.    Pourquoi favoriser et maitriser l’innovation ?

1.3.    Pourquoi une étude sur l’innovation ?

1.4.    Notre analyse sur l’importance d’innover dans les entreprises

 

2.    Repères 

 

2.1.    Entreprises et catégories d’entreprises

2.2.    Les types d’innovation

 

3.    Une équipe de partenaires complémentaires

 

3.1.    M & BD Consulting

3.2.    Les contributeurs

3.3.    Les partenaires

 

4.    Un échantillon représentatif du tissu économique romand

 

4.1.    Répartition de l’échantillon par catégorie d’entreprise

4.2.    Répartition sectorielle

4.3.    Fonction dans l’entreprise des participants à l’étude

 

5.    Synthèse de l’étude en quelques chiffres clés

 

5.1.    Créativité et entreprises : une notion qui n’est pas bien connue

5.2.    Intégration de l’innovation à la stratégie d’entreprise

5.3.    Les pratiques de l’innovation au quotidien

 

6.    Rapport : principaux enseignements de l’étude

 

6.1.    Innovation, stratégie et culture d’entreprise

Le paradoxe du soutien à l’innovation

Innovation et résistance au changement

6.2.    Les pratiques d’innovation au sein des entreprises

Incitation à l’innovation

La gestion des compétences

Peu d’équipes dédiées à l’innovation

Innover avec les acteurs de son écosystème : une démarche bien installée

La veille: une activité encore trop boudée par les entreprises

Quand les entreprises combinent les différents types d’innovation

Transformation des idées en innovation

Financement des projets d’innovation

6.3.    Les entreprises romandes, un énorme potentiel à innover

 

7.    Innovation et capacité à innover : éléments clés

 

7.1.    L’innovation

1. La nature interactive de l’innovation

2. La nature organisationnelle

3. L’innovation, un processus complexe

7.2.    La capacité à innover

1. Définition

2. Approches


8.    Recommandations basées sur les résultats de l’étude et à usage de toute entreprise

 

9.    Table des figures

 

10.    Disclaimer

 


1. L'innovation

 

1.1. Définition de l'innovation

Dans le contexte économique actuel caractérisé par une forte intensité concurrentielle où les cycles de vie des produits se raccourcissent, le rôle de l'innovation est devenu fondamental pour le succès et la pérennité des entreprises.

Aujourd'hui, l'innovation est un défi quotidien pour beaucoup d'entreprises. Pourtant, il est difficile de trouver une définition unique à l'innovation puisqu'il en existe divers regards.

Pour Schumpeter, l'un des auteurs précurseurs sur la thématique de l'innovation, cette dernière découle de l'introduction d'un nouveau bien ou service, d'une nouvelle méthode de production, de l'ouverture d'un nouveau marché, de la génération d'une nouvelle source de matières premières ou de la mise en œuvre d'une nouvelle organisation (Schumpeter, 1934).

Pour la commission de normalisation « Management de l'Innovation » de l'AFNOR, l'innovation est un «processus qui conduit à la mise en œuvre d'un ou de plusieurs produits, services, procédés, formes d'organisation, modèles d'affaires, nouveaux ou améliorés, susceptibles de répondre à des attentes implicites ou explicites et de générer une valeur économique, environnementale ou sociétale pour toutes les parties prenantes» (AFNOR, 2011).

L'Organisation de la Coopération et du Développement Economique (OCDE) donne elle aussi sa définition. L'innovation est « la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures » (OCDE et Eurostat, 2005).

L'OCDE distingue 4 types d'innovation :

  • Innovation de produit : l'introduction d'un nouveau bien ou service. Ce type d'innovation concerne également les produits qui changent de caractéristiques techniques (des composants, des matières, du logiciel intégré, etc.) ou de modes d'utilisation. 
  • Innovation de procédé : le développement ou l'amélioration d'une méthode de production (la mise en œuvre de nouvelles machines, l'utilisation de logiciels plus perfectionnés, etc.) ou de distribution (des changements dans la chaîne logistique de l'entreprise). 
  • Innovation de commercialisation : la mise en œuvre d'une nouvelle méthode dans le but d'ouvrir de nouveaux marchés ou de mieux positionner l'entreprise par rapport à ses concurrents.
  • Innovation d'organisation : la mise en œuvre d'une nouvelle méthode qui a pour but d'optimiser les pratiques et les procédures quotidiennes de l'entreprise. Elle intègre aussi les relations avec l'extérieur de la firme.

C'est sur l'ensemble de ces éléments que nous considérons l'innovation et que cette étude a été menée.

1.2. Pourquoi favoriser et maitriser l'innovation ?

Ci-dessous nous vous proposons une liste non exhaustive de buts pouvant être atteints grâce à une maîtrise de l'innovation au sein d'une organisation :

  • Maintenir un avantage concurrentiel durable et distancer la concurrence
  • Rester ou devenir plus compétitif
  • Conquérir de nouvelles parts de marchés
  • Anticiper les changements et perdurer
  • Développer certaines compétences clés
  • Donner de la valeur à son entreprise
  • Pérenniser son entreprise
  • Renforcer son image
  • Créer une culture de l'innovation
  • Se positionner sur l'excellence depuis l'intérieur 

L'innovation, qu'elle soit incrémentale ou de rupture, est une démarche devenue de nos jours essentielle à toute entreprise ayant pour aspiration d'être prise comme référence dans son domaine d'activité, de se démarquer de la concurrence et de maintenir un haut niveau de compétitivité.

1.3. Pourquoi une étude sur l'innovation ?

Dans ce contexte de plus en plus exigeant avec, entre autres, la suppression des frontières, la réduction du cycle de vie des produits et la montée en puissance des pays émergents, le rôle de l'innovation est devenu fondamental pour les entreprises suisses. L'innovation permet de développer la compétitivité des entreprises. Elle constitue une réponse aux problèmes de concurrence nationale et internationale. Il est utile de rappeler que l'innovation est un phénomène qui s'appuie sur les hommes. Ainsi, chercher à augmenter la capacité d'innovation d'une entreprise, nécessite une étude complexe et approfondie.

L'innovation est dorénavant « partout » et les entreprises se posent la question du comment faire pour innover avec succès ? Les PME et ETI n'échappent pas non plus à cette pression pour accroître leur taux d'innovation et cherchent donc les facteurs permettant l'amélioration de leur efficacité. L'intérêt porté aux PME et ETI s'explique par le fait qu'elles disposent de moins de ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) Par conséquent, l'identification des « meilleures pratiques » risque d'être plus difficile alors même que le besoin d'innover est tout aussi important.

La concurrence mondiale oblige les firmes à alimenter sans cesse leur potentiel d'innovation. Ce potentiel d'innovation dépend de plusieurs facteurs dont :

  • La quantité et qualité des ressources (scientifiques, techniques, humaines et financières) que la firme parvient à mobiliser dans le but d'innover.
  • L'organisation des ressources permettant à l'entreprise d'activer les processus d'apprentissage internes, d'acquérir, d'intégrer et de protéger les informations.
  • Le savoir-être du management dans l'entreprise favorisant l'accès à l'innovation.

Ces facteurs couplés aux savoir-faire internes de l'entreprise donnent naissance aux systèmes de connaissance, de savoir, de savoir-être et de savoir-faire qui seront ensuite utilisés dans les processus de production et d'innovation.

Nous avons constaté qu'il manque généralement des informations sur la capacité à innover des entreprises, quand bien même c'est un défi qu'elles rencontrent et vont rencontrer dans les années à venir.

1.4. Notre analyse sur l'importance d'innover dans les entreprises

L'innovation est très vaste et il en existe plusieurs définitions et visions, chacun se l'appropriant en fonction de ses références et de ses besoins. Néanmoins, si nous faisons une analogie en considérant l'innovation comme une mayonnaise réussie et bien on observe que malgré beaucoup de tentatives, peu réussissent à innover, comme peu de personnes sont capables de réussir une mayonnaise. Pourquoi ? Il faut maîtriser de nombreux paramètres qui interagissent dans un timing très précis. L'innovation c'est un peu la même chose, alors quels sont ces paramètres ? Le premier englobe la vision et les besoins de l'entreprise. L'entreprise est le récipient dans lequel l'alchimie de la créativité peut se produire. En effet, les germes de la créativité se trouvent en chaque collaborateur de l'entreprise, la source est essentiellement là. Des conditions cadres optimales sont nécessaires afin que ces collaborateurs libèrent et diffusent leur créativité et leurs talents. Les ressources sont infinies si les conditions sont propices.

Nous nous sommes donc intéressés à la capacité d'innovation au sein d'entreprises afin de valider nos connaissances sur le terrain et de mieux comprendre les différents ressorts organisationnels, culturels et stratégiques dont l'innovation découle. Cela dans le but de faire bénéficier les entreprises de connaissances à la fois théoriques et pratiques sur l'innovation en Suisse romande.

 

2. Repères

 

2.1. Entreprises et catégories d'entreprises

La croissance des différents types d'entreprises a conduit les systèmes statistiques européens à repenser la notion d'entreprise afin de mieux refléter la réalité du marché. Selon le modèle Européen, les entreprises peuvent appartenir à l'une des 4 catégories suivantes en fonction de leurs effectifs, chiffre d'affaires et de leur bilan total.

  • Micro-entreprise (MIC) : moins de 10 collaborateurs et réalise un CA annuel ou bilan total ne dépassant pas 2 millions d'euros.
  • Petites et moyennes entreprises (PME) : moins de 250 collaborateurs et réalise un CA annuel ne dépassant pas 50 millions d'euros ou un bilan total n'excédant pas 43 millions d'euros.
  • Entreprises de taille intermédiaire (ETI) : moins de 5000 collaborateurs et réalise un CA annuel n'excédant pas 1.5 milliards d'euros ou un bilan total ne dépassant pas 2 milliards d'euros.
  • Grandes entreprises (GE) : est une entreprise qui n'est pas classée dans l'une des catégories précédentes.

L'Office fédéral de la statistique suisse se basant sur le modèle Européen, nous avons fait le choix de se conformer à celui-ci.

Pour des questions de simplification terminologique, nous utiliserons souvent le terme PME pour désigner les MIC et PME. Si une différence entre ces deux catégories d'entreprises devrait être faite, nous le préciserons clairement.

2.2. Les types d'innovation

Pour cette étude, nous nous sommes basés sur les 4 types d'innovation définis par l'OCDE :

  • Innovation de produit
  • Innovation de procédé
  • Innovation d'organisation
  • Innovation de commercialisation/marketing

Nous nous sommes aussi intéressés à 2 approches de ces types d'innovations :

Innovation seule  

Quand on utilise le terme « innovation seule », cela implique innover dans l'un des 4 types d'innovation.

Innovation combinée 

Le terme « innovation combinée » désigne la combinaison d'au moins 2 types d'innovation.

 

3. Une équipe de partenaires complémentaires

 

3.1. M & BD Consulting

M & BD Consulting, cabinet de conseil stratégique et dédié à l'innovation, est spécialisé dans la Gestion d'Entreprise, la Stratégie, le Développement des Affaires et l'Innovation. Nous offrons à nos clients des solutions entièrement sur mesure qui leur permettent de mieux structurer et organiser leur croissance, d'innover et d'augmenter leur performance.

Notre expertise est reconnue sur 3 pôles principaux :

  • La Stratégie
  • L'Innovation
  • Le Management

Motivé par l'excellence, notre cabinet a développé des outils qui lui sont propres, permettant de fournir aux sociétés des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, afin de développer leur mode d'organisation, augmenter leurs parts de marché et pérenniser l'organisation. Depuis quelques années, nous sommes reconnus comme référence en terme de soutien à l'innovation par nos clients.

Par ailleurs, nous allons au-delà de notre fonction de simple cabinet de conseil en offrant à nos clients la possibilité d'implémenter de manière opérationnelle les solutions proposées, selon leur situation et leurs ressources.

Guidés par des valeurs de professionnalisme, d'honnêteté et de transparence, nous plaçons l'intérêt de nos clients au cœur de nos priorités pour leur fournir un service de qualité et ainsi maximiser la valeur ajoutée sur leurs activités.

C'est sur cette notion de valeur ajoutée pour nos clients que nous avons décidé d'entreprendre et financer cette étude. Elle nous permet de mieux comprendre les pratiques utilisées par les entreprises en termes d'innovation et ainsi, de pouvoir les accompagner de manière encore plus ciblée. En tant que promoteur de l'innovation et suivant notre philosophie de partage de la connaissance, ce rapport sera, après nos conférences de présentation, libre d'accès pour tout un chacun.

3.2. Les contributeurs

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3.3. Les partenaires

Notre partenaire principal pour son support sur toute la réalisation de l'étude :

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Nos partenaires, pour leur soutien à la diffusion de l'étude : 

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Tant au niveau des contributeurs que des partenaires, nous avons bénéficié d'une diversité de compétences, de connaissances, d'approches, de savoir-faire, etc. Cette complémentarité a permis d'assurer le bon déroulement de l'étude.

La qualité et l'implication de l'ensemble des intervenants nous donne la garantie des résultats obtenus.

 

4. Un échantillon représentatif du tissu économique romand

 

La présente étude se fonde sur une enquête réalisée auprès de propriétaires, membres de Conseil d'Administration, membres de la direction, managers et collaborateurs de plus de 300 PME & ETI en Suisse romande. Les données quantitatives ont été récoltées durant les mois de mai, juin et juillet 2016. Les données qualitatives ont été récoltées durant les mois de juin et juillet 2016, au travers d'interviews face à face structurés auprès de dirigeants d'entreprise.

La taille de l'échantillon, la qualité des répondants et la diversité des entreprises ayant participé à l'étude, nous permet d'avoir un panel représentatif des PME et ETI de la région et ainsi valider les résultats de cette étude.

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4.1. Répartition de l'échantillon par catégorie d'entreprise

 

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Ce graphique représente la répartition de l'échantillon par catégorie d'entreprise selon le point 2.1. Nous avons extrait toutes les entreprises avec plus de 5'000 collaborateurs et dépassant 1,5 milliards de CA de l'échantillon car elles ne font pas partie du champ de l'étude. 

 

 

 

 

 

4.2. Répartition sectorielle


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4.3. Fonction dans l'entreprise des participants à l'étude

 

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Le graphique ci-dessus représente la répartition de l'échantillon par fonction occupée au sein de l'entreprise. L'échantillon est fortement représenté par les instances gouvernantes de l'entreprise. Ces derniers disposent des connaissances liées au fonctionnement de l'entreprise, ce qui donne une forte solidité à l'échantillon et aux résultats de l'étude.

 

  

5. Synthèse de l'étude en quelques chiffres clés

 

5.1. Créativité et entreprises : une notion qui n’est pas bien connue

Être créatif, c’est être capable de générer des idées. Être innovant, c’est mettre ces idées en œuvre.

C’est la créativité qui assure un flux d’idées nouvelles pour alimenter le processus d’innovation.  Mais la créativité n’a d’impact que si elle peut s’exprimer. Ainsi  88% des entreprises estiment être ouvertes et réceptives aux idées de leurs collaborateurs.

 

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Alors que la créativité relève de l’inspiration, l’innovation relève de la réflexion et de l’action. On observe que 56% des entreprises ont recourt à des méthodes de créativité dont 27% uniquement afin de résoudre des problèmes.

 

 

 

La créativité est un processus mental lié à la psychologie. Elle peut être encouragée par diverses techniques comme le brainstorming ou les schémas heuristiques. 78 % des entreprises ne disposent ni de processus formel de génération d’idées, ni de processus formel d’évaluation des idées.

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56% des entreprises ont recourt à des méthodes de créativité.

  

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78% ne disposent ni de processus formel de génération d’idées, ni de processus formel d’évaluation des idées.

 

Nous constatons une ouverture majoritaire aux nouvelles idées. Toutefois, les entreprises éprouvent des difficultés à concrétiser cette ouverture par la mise en place des méthodes de créativité, des processus de génération et d’évaluation d’idées.

 

5.2. Intégration de l’innovation à la stratégie d’entreprise

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Un quart des entreprises intègre l’innovation au sein de la stratégie d’entreprise. La moitié l’intègre de manière occasionnelle et le dernier quart ne l’intègre pas.

Les études et nos expériences pratiques démontrent que pour obtenir des résultats concrets sur le long terme, une intégration de l'innovation au sein de la stratégie d'entreprise est nécessaire.

 

 

 

5.3. Les pratiques de l’innovation au quotidien

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L’innovation peut être pratiquée de manière sporadique ou continue. 50% des entreprises disent innover de manière continue, 48% d’entre elles de manière ponctuelle et 2% disent ne pas innover.

Par nature, l’innovation continue demande des conditions cadres spécifiques, telles qu’une intégration à la stratégie ou un soutien continu à l’innovation.

 

 

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80% des entreprises récompensent les efforts d’innovation de leurs collaborateurs. De ces 80%, elles sont 79% à témoigner de la reconnaissance, 32% à offrir des primes et 4% à décerner un prix de l’innovation.

On constate clairement que les efforts mis en place pour motiver les collaborateurs à innover, restent au stade le plus basique. Pourtant, nous savons par expérience que l’essentiel de l’innovation provient des collaborateurs. 

 

 

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40% des entreprises ne maitrisent pas la notion de gestion des compétences. Elles ne sont que 35 % à organiser le suivi et la gestion prévisionnelle des compétences.

 

 

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Il n’y a que très peu d’équipes dédiées à l'innovation  
dans les entreprises : elles ne sont que 20% d’entre   elles à disposer d’une ou plusieurs équipes dédiées à   l’innovation.              

Plus de 50% des entreprises pratiquent l’innovation ouverte ou collaborative, au travers de clients, fournisseurs ou clusters, par exemple. 


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1% des entreprises pratiquent l’innovation seule. 
    Elle est de type organisationnelle (2).                         

90% des entreprises pratiquent l’innovation combinée (3). 


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6% des entreprises combinent l’innovation de 2 types, qui sont principalement de produits et de procédés. 9% des entreprises combinent 3 types d’innovation. 68% des entreprises combinent l’innovation des 4 types : l’innovation de produits, l’innovation de procédés, l’innovation organisationnelle et l’innovation marketing. 

Ainsi, la majorité des entreprises qui innovent ont tendance à combiner les 4 types d'innovation. 
 

(1) Recommandation publiée 2003/361/EC du 6 mai 2003 par la Commission européenne.
(2) Nous considérons 4 types d’innovation : l’innovation produit, l’innovation de procédés, l’innovation organisationnelle et l’innovation marketing/commerciale
(3) Innovation combinée : combinaison d’au moins 2 types d’innovation (produit, procédés, organisation, marketing)

  

6. Rapport : principaux enseignements de l'étude

  

6.1. Innovation, stratégie et culture d'entreprise

L'innovation est une variable stratégique importante permettant aux entreprises de garder ou conquérir un marché, d'obtenir un avantage concurrentiel ou encore de diminuer ses coûts. Ainsi, l'innovation doit être intégrée à la stratégie de l'entreprise pour déterminer les opportunités d'innovation en phase avec les enjeux de l'entreprise. Aligner la stratégie d'innovation à celle de l'entreprise permet de créer de la valeur et d'augmenter la performance globale. 

A travers cette étude, on observe 3 configurations différentes d'intégration de l'innovation à la stratégie de l'entreprise pouvant être identifiées. 

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Intégration et stratégie d'entreprise

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Par ailleurs, les dirigeants doivent exercer un leadership en faveur de l'innovation. En effet, leur rôle est essentiel dans la promotion et le développement d'une culture forte de l'innovation. Il est essentiel que les dirigeants, les managers ainsi que tous les collaborateurs partagent une vision commune qui servira de référence dans le but d'atteindre les objectifs de l'entreprise, car la capacité d'une entreprise à innover résulte également de son aptitude à diffuser une culture d'entreprise tournée vers l'innovation.


Le paradoxe du soutien à l'innovation

Ce leadership en faveur de l'innovation semble être majoritairement présent au sein des entreprises romandes. Il résulte que 61% des dirigeants encouragent l'innovation.

Acceptation_Echecs_MBD_Consulting.pngEn outre, dans 57% des entreprises, la culture d'entreprise soutient l'innovation car elle encourage l'expérimentation ainsi que les défis.

Toutefois, seuls 27% des entreprises interrogées favorisent l'acceptation des échecs et 9% des entreprises ne récompensent que la réussite. Pourtant, accepter les échecs est une des conditions à l'innovation. Bernard Darras, sémioticien au sein de l'institut Acte3, impliqué dans le projet «Archéologie des innovations abandonnées, délaissées ou résurgentes », soutenu par le CNRS, explique qu'« Il est admis, dans le milieu industriel, que sept à neuf innovations sur dix sont des échecs, [...]. Le ou les produits qui survivent financent le développement des autres». Expérimenter implique, soit d'arriver à un résultat, soit de tomber dans une impasse. La tolérance de l'échec fait partie intégrante du processus d'innovation. On ne peut donc pas exercer un leadership en faveur de l'innovation sans accepter l'échec. Il faut donc dédramatiser l'échec pour innover plus efficacement.

 

Innovation et résistance au changement

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L'innovation suscite des changements. Afin d'optimiser le taux de réussite de l'innovation, il est nécessaire que les dirigeants et les manageurs en soient parties prenantes, principalement pour accompagner et piloter le changement.

42% des entreprises romandes mettent en place des actions limitant la résistance au changement, alors que 55% ne le font pas. Grâce aux interviews réalisés, certaines entreprises nous expliquent qu'elles ont conscience des enjeux liés à l'accompagnement au changement mais que les ressources leur manquent. Ces ressources peuvent être de nature humaine et par conséquent nécessiter une personne dédiée. Ou alors elle peuvent être d'ordre méthodologique ; lacune pouvant être comblée par la mise à disposition d'outils.

 

Conclusion

L'intégration de l'innovation à la stratégie d'entreprise, une politique d'acception des erreurs et une mise en place d'actions limitant la résistance au changement sont 3 piliers de la constitution d'une culture de l'innovation. Tout dirigeant ayant la volonté de transformer son entreprise en organisation innovante doit en être conscient dans la mise en place. A titre d'exemple, nous avons constaté que les entreprises mettant en place des actions facilitant le changement ont un taux de transformation des idées en innovation supérieur de 10%.

 

6.2. Les pratiques d'innovation au sein des entreprises

 

Rcurrence_Innovation_M_BD_Consulting.pngLa manière dont l'innovation est pratiquée au sein des entreprises ayant participé à l'étude est très partagée. Il est intéressant de noter qu'uniquement 2% des entreprises considèrent ne pas innover.

Le fait qu'une minorité des entreprises n'innovent pas traduit une prise de conscience de l'importance de l'innovation en entreprise, qu'elle soit maîtrisée ou non.

L'innovation peut être pratiquée de manière sporadique ou continue. 50% des entreprises disent innover de manière continue, 48% d'entre elles de manière ponctuelle.

 

 

Incitation à l'innovation

Chaque collaborateur peut repérer des sources d'amélioration dans l'entreprise et par conséquent, contribuer à l'innovation. 80% des entreprises l'ont compris et cherchent à encourager leurs employés à innover. Afin de favoriser et d'inciter l'innovation, il est essentiel de récompenser les collaborateurs. Seules 20% des PME et ETI ne récompensent pas l'innovation. Cela peut aussi être perçu comme une non valorisation de l'innovation par ces dernières.

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80% des entreprises récompensent les efforts d'innovation de leurs collaborateurs. De ces 80%, elles sont 79% à témoigner de la reconnaissance, 32% à offrir des primes et uniquement 4% à décerner un prix de l'innovation.

On constate clairement que les efforts mis en place pour motiver les collaborateurs à innover restent au stade le plus basique. Pourtant, nous savons par expérience que l'essentiel de l'innovation provient des collaborateurs.

Montrer de la reconnaissance est déjà une action dans la bonne direction. Toutefois, si l'on veut propulser l'innovation au sein d'une organisation, il est essentiel de mettre en place d'autres systèmes de récompenses complémentaires.

 

La gestion des compétences

Un des défis majeurs des organisations est celui concernant la gestion des compétences au sein de l'entreprise. Toutefois, l'enjeu principal est de savoir comment tirer parti des compétences de chaque collaborateur pour innover. Pour cela, l'entreprise doit connaître les compétences qu'elle détient. La gestion des compétences au sein de l'organisation vient donc répondre à ce besoin et, par conséquent, soutenir l'innovation.

La gestion des compétences ne vise pas uniquement à évaluer le personnel pour fixer les hausses de salaire en fin d'année, elle va bien au-delà de la logique d'incitation. Cette gestion permet également d'organiser les équipes de travail en fonction des spécialités dans une logique d'innovation. Elle offre aussi une vision globale des compétences à disposition et permet d'y puiser pour répondre à un besoin donné, tant en interne qu'en externe.

Nous avons pu constater un écart entre la perception de l'entreprise sur le fait d'exploiter tous ses savoir-faire et l'application pratique d'une gestion des compétences.

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En effet, 67% des entreprises affirment exploiter tous leurs savoir-faire. Pourtant, la notion de gestion des compétences n'est pas du tout connue pour 40% des répondants. Seules 35 % des entreprises adoptent un suivi et une gestion prévisionnelle des compétences.

 

Peu d'équipes dédiées à l'innovation

Un autre défi des entreprises est celui du pilotage de l'innovation. On observe que 20% des entreprises sont dotées d'une équipe de pilotage de l'innovation lors de projets. Cette équipe, quand elle existe, est majoritairement pluridisciplinaire : plusieurs personnes, de différentes professions et compétences sont réunies pour travailler dans un objectif commun. Ces différentes personnes permettent d'élargir les horizons et de multiplier les approches.

Par ailleurs, le fonctionnement de ces équipes repose à 79% sur la flexibilité (aller-retour possibles entre les phases du projet), permettant de redéfinir les objectifs en fonction des résultats obtenus. Par contre, 16% des entreprises fonctionnent sur un modèle linéaire ou chaque étape doit être validée avant de passer à la suivante.

 

Constitution des équipes dédiées à l'innovation

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Innover avec les acteurs de son écosystème : une démarche bien installée

Dans un environnement hyper-compétitif et évoluant rapidement, « réinventer » l'innovation est un levier de performance et un gage de pérennité pour l'entreprise. Ainsi, l'innovation ouverte ou open-innovation devient une réponse à cette nécessité. Il s'agit d'un nouveau mode d'innovation basé sur la synergie des technologies de différentes entreprises sous forme de partenariats entre entreprises ou d'autres modèles économiques. C'est la mutualisation des expertises et savoir-faire qui répartit les risques, réduit les coûts et permet d'innover plus rapidement.

Globalement, peu d'entreprises fonctionnent de façon « fermée », c'est-à-dire exclusivement avec leurs ressources internes. La moitié des entreprises participant à l'étude ont indiqué faire régulièrement appel à des ressources externes. 7% des entreprises participent à des clusters, ont contribué à des fonds de financement pour l'innovation et/ou ont lancé des joint-ventures. 24% travaillent sur des projets d'innovation collaborative.

 

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Nous avons également cherché à savoir si les entreprises intégraient leurs clients à leur processus d'innovation et de quelle manière. Co-innover avec ses clients est l'une des façons de pratiquer l'open-innovation. Associer les clients à la création de valeur présente de nombreux avantages tels que l'anticipation des usages et des besoins ou encore l'amélioration de la relation client et l'image de l'entreprise.

De manière générale, les clients sont consultés via des enquêtes de satisfaction ou par le service commercial. La collaboration avec les clients ne concerne que 4 entreprises sur 10, et seules 7% des entreprises ont mis en place un processus de co-création avec leurs clients. Ainsi, les 93% des entreprises se privent d'un levier d'innovation considérable.

Intégration des clients dans le processus d'innovation

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La veille: une activité encore trop boudée par les entreprises

Il y a une forte imbrication entre la fonction veille et les démarches innovantes. La veille consiste à surveiller ce qui se passe ou ce qui va arriver sur un marché ou un secteur. Elle est donc source d'informations et de connaissances permettant d'orienter l'entreprise et servant de support à l'innovation.

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8% des entreprises pratiquent une veille complète

 

 

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21% des entreprises ne savent pas ce qu'est la veille

 

Il est important de noter que la notion de veille est inconnue pour 21% des entreprises. 44% des PME et ETI pratiquent une veille dite passive et principalement orientée sur la veille concurrentielle. La pratique de la veille active complétée par l'utilisation d'outils tels que data mining et d'intelligence économique ne concerne que 2% des répondants. Une entreprise sur 4 effectue une veille informationnelle dans le but d'entretenir le processus d'innovation. Toutefois, ces dernières ne la communiquent que de manière sporadique. Lors des entretiens qualitatifs, les entreprises mettent souvent en avant le coût et le manque de connaissances méthodologiques pour justifier le manque de veille.

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Conclusion

La veille reste un élément important dans un processus d'innovation continue. Il est essentiel que les entreprises mettent en place un système de veille professionnalisé. Malheureusement, trop d'entreprises ne la pratiquent pas encore. D'autant plus qu'avec la digitalisation des entreprises que nous vivons aujourd'hui et les outils à disposition, le coût d'un système de veille efficace est devenu nettement plus attractif que par le passé.


Quand les entreprises combinent les différents types d'innovation

L'innovation seule

Nous avons cherché à observer quel type d'innovation est pratiqué par les entreprises au cours des 3 dernières années. Tout d'abord, on peut observer le fonctionnement de l'innovation seule, c'est-à-dire les formes d'innovation dans un type d'innovation. Les 4 types d'innovation sont : l'innovation produit, l'innovation de procédés, l'innovation organisationnelle et l'innovation de commercialisation/marketing.

 

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Ces 4 graphiques représentent les 4 types d'innovation seule. Nous pouvons mettre en lumière la domination de l'innovation de prestations de services (produit) ou encore celles liées aux nouveaux médias (marketing/commercialisation) qui nous feraient penser à une prise de conscience de l'importance du digital.

L'innovation combinée

On constate que les entreprises pratiquent une combinaison de différents types d'innovation. Ce qui n'est pas surprenant puisque souvent une innovation en entraîne une autre. Par exemple, une innovation de produit peut modifier les façons de faire et va donc entrainer soit une innovation de procédés, soit une innovation organisationnelle, voire les deux. Cela se vérifie à travers l'enquête puisque 48% des entreprises ont admis avoir dû changer leurs procédés suite à l'adoption d'une innovation. Les types d'innovation les plus pratiqués sont des innovations de produits et de procédés.

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Conclusion

Il est intéressant de constater que, de manière naturelle, les entreprises qui innovent pratiquent l'innovation combinée plutôt que l'innovation seule. On constate très clairement que dès que l'on extrait l'innovation produit des combinaisons, les pourcentages baissent drastiquement (p.ex. organisation et marketing ou procédés, organisation et marketing). On peut donc en conclure que l'innovation produit reste encore le premier réflexe en terme d'innovation.

 

Transformation des idées en innovation

Au sein de toute organisation, des idées émergent. Un des défis majeurs des dirigeants et de savoir de quelle manière les idées peuvent se transformer en innovations. Nous nous sommes intéressés aux taux de transformation des idées en innovations.

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Ce graphique représente les idées transformées en innovations par les entreprises interrogées. On constate que la dominance est plutôt en faveur d'une non transformation.

Lors de divers entretiens, les entreprises évoquent ne pas avoir d'outils permettant de catégoriser et de traiter les idées de manière professionnelle. Elles se montrent, toutefois, très intéressées à connaître les outils et méthodes permettant d'augmenter leurs taux de transformation des idées en innovations.

 

 

 

 

Financement des projets d'innovation

Il existe des innovations qui ne demandent pas forcement de financement. Toutefois, il existe une partie d'entre elles devant être financées. Ci-dessous, un graphique présentant les différents modes de financement utilisés par les PME et ETI.

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43% des entreprises autofinancent leurs innovations, 30% n'allouent aucun budget à l'avance et 21% se tournent vers un financement spécialisé qu'il soit public ou privé. Il est intéressant de constater que le financement bancaire ne représente que 6% des sources de financement.

6.3. Les entreprises romandes, un énorme potentiel à innover

94% des PME et ETI interrogées voient l'innovation comme un facteur essentiel afin d'assurer la pérennité de leur entreprise. Même si la majorité des firmes sont innovantes, cette étude nous montre que leur capacité à innover reste perfectible sur de nombreux points. En effet, certains concepts et leurs enjeux semblent être mal connus voire totalement inconnus pour certaines entreprises. Nous pouvons citer la créativité, la gestion des compétences, la veille ou encore les différentes sources de financement.

Tout d'abord, les efforts pour améliorer le processus d'innovation doivent être orientés en faveur de la créativité au travers de l'implication des collaborateurs et la mise à disposition d'outils :

  • Implication : sensibiliser les dirigeants et managers sur la nécessité d'impliquer tous les collaborateurs dans le processus d'innovation.
  • Outils : mettre à disposition des dirigeants et managers des outils qui leur permettent de générer des idées dont découleront les innovations futures.

L'innovation est une démarche volontaire et il ne faut pas oublier que l'innovation provient essentiellement des collaborateurs. Les dirigeants doivent aussi prendre conscience que stratégie d'innovation et stratégie d'entreprise doivent fonctionner de pair, voire de manière intégrée. De plus, une communication plus large à l'ensemble des collaborateurs facilite la création d'une culture d'entreprise forte et basée sur l'innovation.

Par ailleurs, l'un des freins majeurs à l'innovation est la peur de l'échec. Pourtant, innovation, incertitude et échec font partie du processus d'innovation. Il est donc important de prendre conscience de ce phénomène et le traduire dans les faits. D'autant plus qu'une innovation réussie finance un nombre important d'échecs.

Un autre frein important à l'innovation est la résistance au changement. On a observé, au travers de cette étude, que les entreprises n'accompagnent pas suffisamment les collaborateurs au franchissement des étapes de changement.

Grâce à cette étude, on constate aussi que les enjeux autour de la gestion des compétences, importante au processus d'innovation, restent encore peu connus. « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s'exerçant dans un contexte précis; elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer » (CNPF, 1998). Il est tout à fait possible d'évaluer les compétences dont l'entreprise dispose aujourd'hui. Puis, mesurer l'écart entre les compétences disponibles et les besoins futurs en compétences.

Même si l'innovation ouverte (ou open innovation) semble être adoptée par la plupart des entreprises, l'ouverture reste timide. L'open-innovation est un réel levier de création de valeur pour les PME et ETI. Cette pratique permet de profiter des technologies externes et de valoriser des technologies internes exploitées ou non. Cela offre, entre autres, une diminution des coûts et des risques, l'ouverture de nouveaux marchés, ou la hausse du nombre d'innovations et de leur diversité. Il est possible d'innover avec tous les acteurs d'un écosystème, tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les universités, etc.

La veille est sans doute l'un des concepts dont les enjeux sont le moins bien maîtrisés. Certes, la veille concurrentielle ou celle des marchés est importante. Toutefois, la veille est bien plus large que ces deux axes. C'est un outil de la stratégie d'entreprise permettant d'avoir un niveau d'information essentiel à toute prise de décision. Du point de vue de l'innovation, les processus de veille contribuent, entre autres, à réduire les incertitudes, à s'informer au-delà du champ de vision et, bien évidemment, à générer des innovations réelles.

Enfin, concernant le financement de l'innovation, 1/3 des entreprises ne prévoient pas de budget dédié à l'innovation, ce qui limite leurs projets d'innovation. Pour pouvoir améliorer sa capacité à innover, il faut anticiper une certaine surface financière afin d'assurer le développement des projets d'innovation. Il est également nécessaire d'avoir une vision globale des différents types de financement (capital risque, business angels, plateforme de crowdfunding, concours, etc.) et des aides mises à la disposition des entreprises au niveau local et national (subventions et fonds pour l'innovation).

 

7. Innovation et capacité à innover : éléments clés

 

7.1. L'innovation

1. La nature interactive de l'innovation

L'innovation se fait à plusieurs : plusieurs individus, plusieurs départements, plusieurs disciplines, plusieurs organisations. Cette dimension interactive de l'innovation concerne aussi bien les relations à l'intérieur de l'entreprise afin de mener à bien un projet d'innovation, qu'à l'extérieur de l'entreprise avec d'autres entreprises, des fournisseurs, des centres de recherche, des consultants, des clients, etc.

2. La nature organisationnelle

L'innovation est abordée à l'échelle de l'entreprise sous l'angle des ressources disponibles et de la manière dont elles sont mobilisées et combinées pour offrir aux clients un produit ou un service nouveau ou amélioré.

Les ressources sont définies comme des facteurs disponibles, possédés ou contrôlés par une firme (Amit et Schoemaker, 1993) pour réaliser ses projets d'innovation. Elles sont multiples et variées.

On peut les classer en 2 catégories :

  • Les ressources tangibles, c'est-à-dire les ressources matérielles comme les technologies, les terrains, les ressources humaines, les équipements, etc.
  • Les ressources intangibles, c'est-à-dire les ressources immatérielles telles que les savoirs, la créativité, la notoriété, la flexibilité, les brevets, etc.

De récentes études démontrent que l'innovation ne dépend plus uniquement de l'utilisation des ressources tangibles mais aussi, et de plus en plus, de la façon dont les entreprises acquièrent et utilisent les ressources intangibles (Landry et Amara, 2002). La mobilisation de ces ressources demande certaines aptitudes à l'entreprise comme les « capacités de l'entreprise à démultiplier ses ressources (tangibles et intangibles) en les combinant » (Prahalad et Hamel, 1990, p. 26).

Ces capacités peuvent elles aussi être de 2 types :

  • Les capacités dynamiques : les « capacités de l'entreprise à renouveler, augmenter et adapter ses compétences stratégiques » (Arrègle, 1996, p. 27).
  • Les routines organisationnelles : connaissance collective ancrée dans des normes, des croyances et des expériences partagées qui sont utilisées pour résoudre les problèmes quotidiens ou nouveaux et qui sont capables de supporter des modes d'action complexes en l'absence de règles écrites (Nelson et Winter, 1982).

3. L'innovation, un processus complexe

Ce qui rend complexe le processus d'innovation c'est qu'il est rempli de paradoxes. C'est à la fois une avancée dans l'inconnu et un processus construit à partir d'éléments traditionnels. Le terme innovation désigne à la fois un résultat et le processus qui a permis l'obtention de ce résultat (Loilier et Tellier, 1999). Par ailleurs, l'innovation doit à la fois être organisée et créative alors même que la créativité ne devrait pas être bornée, limitée, etc. Pour préciser cette notion de complexité, nous pouvons citer Norbert Alter qui décrit l'innovation comme pouvant survenir à partir de tous les éléments possibles (ALTER 1999). De plus, il existe différentes formes d'innovation ce qui complexifie encore la représentation que nous pouvons avoir de celle-ci (GIGET 1994) : « L'innovation peut prendre des formes extrêmement diverses : faire mieux, faire différemment, faire autre chose, faire plus vite, faire moins cher ou faire ensemble ». Si l'innovation peut prendre de multiples formes, elle intégrera aussi une multitude d'acteurs qui ont autant de façon différentes de penser. 

7.2. La capacité à innover

1. Définition

Tout comme l'innovation, la capacité d'innovation, n'a pas une seule et unique définition.

La capacité à innover ou la propension à innover ou encore le potentiel à innover, démontre la tendance d'une organisation à engager et à appuyer des nouvelles idées, des nouveautés, des expérimentations et des processus créatifs qui puissent aboutir à des nouveaux produits, services ou processus (Lumpkin et Dess, 1996).

La capacité à innover est considérée comme une démarche volontaire. Elle peut être définie comme la capacité d'une entreprise à se lancer dans l'innovation, ce qui sous-entend l'introduction de nouveaux procédés, nouveaux produits ou nouvelles idées dans l'organisation (Koc et Ceylan, 2007). La capacité à innover est corrélée à un ensemble de connaissances, de compétences, d'outils et de ressources (financières, techniques, humaines, etc.).

La capacité à innover englobe également deux concepts forts de l'innovation qui sont :

  • La capacité d'absorption : en 1990, Cohen et Levinthal définissent la capacité d'absorption comme « L'aptitude à reconnaître la valeur de l'information nouvelle, à l'assimiler, et à l'appliquer à des fins commerciales [...] »  (Cohen et Levinthal, 1990, p.128). Il s'agit d'un ensemble de routines et de processus organisationnels par lesquels l'entreprise ou le système acquiert, assimile, transforme et exploite la connaissance pour produire une capacité organisationnelle dynamique (Zahra et George, 2002).
  • Les capacités dynamiques : ce concept désigne la capacité à intégrer, construire et reconfigurer des ressources et compétences dans un environnement turbulent (Teece, D.J.; Pisano, G. et Shuen). L'idée est que dans de nombreuses industries, l'environnement évolue tellement vite que les ressources et compétences qui constituent le fondement de l'avantage concurrentiel de certaines entreprises se retrouvent fréquemment remis en cause. Une innovation radicale peut ainsi rendre obsolète les compétences technologiques d'un leader (par exemple la photographie numérique), ou remettre en cause les modes de distribution dont la maîtrise constituait un avantage clé pour les entreprises en place (par exemple la distribution de musique sur Internet).

Ce terme désigne donc la flexibilité dont dispose une entreprise face à de telles évolutions.

2. Approches

Il est possible de caractériser la capacité d'innovation. Cette dernière, intègre des activités ne générant pas directement de résultats visibles.

Bürgin (Bürgin, 2006) observe que le potentiel d'innovation peut‐être défini par six champs de compétences (Tschirky & Koruna, 1998) :

  • Compétence professionnelle
  • Compétence personnelle
  • Compétence constructive
  • Compétence sociale
  • Compétence méthodologique
  • Compétence participative 

Et chacun de ces champs de compétences est ensuite décliné en trois zones :

  • Environnement social
  • Cadre organisationnel
  • Système d'innovation

 

Pleschak et Sabisch définissent la capacité d'innovation par les facteurs suivants (Pleschak & Sabisch, 1996) :

  • Les managers et leurs employés avec leurs qualifications, leurs savoir-faire, leurs compétences professionnelles et méthodologiques
  • Les ressources matérielles et financières de l'entreprise
  • Le système et les standards de management de l'organisation
  • Les caractéristiques du système d'innovation et son incarnation dans les réseaux inter-organisationnels
  • La focalisation sur les innovations les plus prometteuses et la mise en place de contingents optimaux d'innovations produits, processus et organisationnels
  • Le climat d'innovation dans l'entreprise qui est affecté par la créativité et l'ouverture d'esprit, par la promotion et la stimulation de nouvelles idées, par le concours de tous pour éviter les erreurs et l'obsolescence des fonctions, par la pluridisciplinarité et par un système d'information élaboré
 

Meier définit, quant à lui, la capacité d'innovation comme une interaction entre différents éléments (Bürgin, 2007) :

  • La stratégie d'innovation qui comprend l'établissement d'objectifs et la mise en œuvre de stratégies pour les atteindre et concrétiser la vision de l'entreprise
  • Le processus d'innovation qui permet, par l'utilisation de méthodes, la transformation d'idées en produits et services innovants commercialisés
  • Les ressources humaines et financières et les moyens utiles au processus d'innovation
  • Les outils informatiques, notamment, qui facilitent l'analyse, la recherche et la communication au sein du processus d'innovation
  • L'organisation, qui considère les structures à établir pour permettre l'établissement d'innovations tout en maintenant les performances de l'entreprise
  • La culture d'entreprise qui intègre les structures, les valeurs et les comportements relatifs à l'innovation 

Meier explique que c'est l'interaction de ces différents éléments qui permet le succès de l'innovation.

 

8. Recommandations basées sur les résultats de l'étude et à usage de toute entreprise


1. Eviter la confusion entre R&D et innovation

La Recherche et Développement est la production et l'acquisition de connaissances nouvelles. L'innovation peut découler de la R&D mais doit aussi la stimuler afin d'explorer de nouvelles voies qui pourront être sillonnées par la suite.

2. Prendre conscience que l'innovation n'est pas que technologique

Elle peut aussi être de services, de procédés, organisationnelle, marketing ou de modèles d'affaires. Ainsi, vous innovez peut être sans le savoir.

3. Accepter que l'innovation doit concerner toutes les entreprises

Elle n'est pas réservée aux grandes sociétés. Les ETI, les PME et les petites entreprises peuvent aussi innover.

4. Considérer l'innovation comme une pratique quotidienne

Pourquoi innover ? Comment innover ? Autant de questions que se posent les dirigeants d'entreprise. Dans un premier temps, l'innovation a été considérée comme un synonyme de succès pour les entreprises, et aussi comme un privilège réservé à quelques-uns. L'environnement économique et politique actuel implique que les entreprises considèrent l'innovation comme une pratique quotidienne et la mettent en pratique.

5. Orienter, soutenir et organiser l'innovation

L'innovation est un processus permanent qui ne s'arrête jamais. Par conséquent, l'innovation doit être orientée et soutenue au quotidien.

6. Intégrer l'innovation dans la démarche stratégique

Les entreprises doivent intégrer l'innovation dans leur stratégie pour augmenter les probabilités de survie et de développement dans ce contexte incertain. L'innovation est devenue un facteur clé de succès à tous les niveaux de l'entreprise. « Pour se doter d'une capacité à innover, il faut d'abord que les hauts dirigeants, seuls capables de gérer un processus aussi complexe, définissent une stratégie ». (Harvard Business Review, Hors-série printemps 2016 p.25). Le problème des efforts visant à améliorer l'innovation provient de l'absence d'une stratégie d'innovation.

7. Développer une culture de l'innovation

Développer une culture d'entreprise forte basée sur l'innovation pour susciter un sentiment d'appartenance à une communauté. Cela doit devenir un nouvel état d'esprit, un mode de penser avec des attitudes et des réflexes.

8. Accepter les échecs

L'innovation c'est aussi l'incertitude et l'échec. Si la culture de l'innovation est essentielle, favoriser une culture basée sur l'acceptation des échecs l'est tout autant. L'important étant de se focaliser sur ce que l'on peut apprendre des erreurs plus que de lancer une chasse aux sorcières pour trouver les responsables. De cette démarche découle l'importance de l'amélioration continue et des processus. Il faut encourager tous les acteurs à remettre en question les processus via des critiques constructives et à trouver des solutions pour chaque critique.

9. Intégrer toutes les personnes

Pour innover, il faut une multitude de cerveaux de tous horizons. Il est donc important d'intégrer tous les collaborateurs de l'entreprise car chaque personne présente un potentiel d'innovation. De plus, selon la position, le background, etc, les axes d'approche peuvent varier.

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10. Récompenser l'innovation

Récompensez les idées et les succès afin d'inciter vos collaborateurs à s'exprimer et révéler leurs compétences.

11. Communiquer

Développez votre communication afin d'augmenter la proximité entre les différents acteurs et véhiculer une vision commune. Il est idéal de communiquer avec chacune des parties prenantes de votre entreprise ainsi qu'avec les différents écosystèmes présents.

12. Etre ouvert d'esprit

Soyez ouvert à toutes les idées, qu'elles viennent de vos collaborateurs, de vos clients, de vos fournisseurs et même de vos concurrents. Ne tardez pas dans le développement et la mise en œuvre de vos idées afin de les perfectionner avec le temps. Pour les plus petites organisations, utilisez votre flexibilité.

13. Oser la « sérendipité »

C'est la capacité à se laisser porter pour atteindre ses objectifs par des moyens inattendus ou dans un autre contexte de recherche. Ainsi pour innover, laissez du temps libre à vos équipes, et encouragez-les à ne pas se mettre de limite et à laisser aller leur imagination.

14. Ne pas hésiter à sortir des frontières de l'entreprise

Allez chercher des solutions, des idées, des compétences, du savoir, etc, à l'extérieur de l'entreprise. L'innovation est l'affaire de plusieurs, vous pouvez donc vous appuyer sur des organismes d'aide à l'innovation, des universités, d'autres entreprises, des clients ou fournisseurs, etc. Les informations que vous pouvez récolter sont non seulement précieuses mais cela vous permet également de développer votre réseau.

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15. Adopter une gestion active des compétences

Cela afin de mieux prendre en compte les compétences de vos collaborateurs pour favoriser le développement de l'innovation et la croissance de l'entreprise. La gestion des compétences vous permet également de faire le point sur les compétences futures dont vous aurez besoin.

16. Ne pas négliger les informations issues de la veille

N'hésitez pas à investir dans les immobilisations, en particulier les technologies de l'information et des communications qui accroissent votre compétitivité.

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17. Se renseigner sur les dispositifs régionaux de financement de l'innovation

Vos projets d'innovation peuvent être subventionnés et/ou coachés. Essayez d'allouer un budget dans cette optique ou de vous renseigner sur les financements que vous pourriez avoir à votre disposition.

18. Ne pas confondre innovation et changement

Le changement est une alternance de choses, d'événements et de modifications qui font partie de toutes entreprises ou projets. Chaque situation nous impose de nous adapter ou d'envisager les choses différemment mais pour autant cela ne représente pas une innovation. L'innovation est la conséquence d'une intense créativité. Cette créativité est la condition mais surtout l'état d'être d'une personne ou d'une équipe nécessaire pour faire naître des idées, laisser s'exprimer l'intuition d'une personne et germer des solutions jusque-là inconnues. Les brevets permettent de protéger le patrimoine créatif.


Perspectives

Perspectives et réflexions sur un sujet important, l'innovation est devenue une nécessité pour les entreprises et en même temps le mot d'ordre général pour le management d'aujourd'hui. Cependant, lorsqu'une tendance se vulgarise à grande échelle, il est temps de penser à rendre les démarches plus efficaces ou de penser beaucoup plus loin. Le terme innovation est général et peut revêtir des significations différentes. Pour beaucoup, c'est le début d'une aventure mais en réalité c'est la fin d'un processus de créativité interne à l'entreprise. L'entreprise est et doit devenir le terreau pour que germe la créativité étant à la source de l'innovation.

De plus, celle-ci est présente partout, c'est ce que l'on peut appeler de l'innovation dormante. Dans un nombre important d'entreprises, il existe un petit pourcentage de personnes qui ne pensent pas comme les autres et qui ont, dans un coin de leur esprit, des idées avant-gardistes. Souvent, ces dernières sont bloquées par des conditions cadres non favorables. C'est une source à exploiter.

Dans l'esprit des entreprises, l'innovation est un moyen de se tenir face à la concurrence et de se battre sur les marchés nationaux ou internationaux. C'est une vision compétitive et dynamisante. Par contre, lorsque l'innovation deviendra une attitude, un reflexe naturel et culturel, un état d'être de l'entreprise, l'innovation progressera naturellement vers l'excellence et le succès de tous les partenaires.

 

9. Table des figures

 

Figure 1 – Chiffre d’affaires des entreprises ayant participé

Figure 2 – Nombre d’employés de l’échantillon                             

Figure 3 – Années d’existence de l’échantillon

Figure 4 – Répartition de l’échantillon par catégorie d’entreprise

Figure 5 – Répartition par secteur d’activité

Figure 6 – Fonction dans l’entreprise des participants à l’étude

Figure 7 – Innovation et stratégie d’entreprise

Figure 8 – Récurrence de l’innovation

Figure 9 – Type d'innovation combinée

Figure 10 – Intégration à la stratégie d’entreprise

Figure 11 – Innovation et stratégie d’entreprise

Figure 12 – Acceptation des échecs

Figure 13 – Actions pour faciliter le changement

Figure 14 – Récurrence de l’innovation

Figure 15 – Incitations à innover

Figure 16 – Equipes dédiées à l'innovation

Figure 17 – Innovation ouverte

Figure 18 – Processus d'innovation: intégration des clients

Figure 19 – La veille

Figure 20 – Innovation seule de produit

Figure 21 – Innovation seule de procédés

Figure 22 – Innovation seule d'organisation

Figure 23 – Innovation seule de marketing

Figure 24 – Type d’innovation pratiqué par les entreprises

Figure 25 – Transformation des idées

Figure 26 – Financement des projets d’innovation

 

10. Disclaimer

 

Ce document a été rédigé par M & BD Consulting et ne doit pas être copié, modifié, offert, vendu ou transmis à un tiers de toute autre manière, sans l'accord de M & BD Consulting. Nonobstant la volonté d'exposer les faits avec exactitude et de garantir l'équilibre et la compréhension des avis figurant, le but de ce document n'est pas de fournir une présentation exhaustive. Il sert simplement à présenter les résultats obtenus lors de l'étude « Etude sur la capacité à innover des entreprises romandes 2016 ». Lorsque le document indique que les informations et statistiques proviennent d'une source externe, on ne saurait considérer que M & BD Consulting a contrôlé l'exactitude de ces informations et statistiques ni qu'elle les a approuvées. Ni M & BD Consulting ni ses directeurs, cadres, collaborateurs et consultants, ni aucune autre personne, ne répondent d'un éventuel dommage, direct ou indirect, qui résulterait de l'utilisation des informations précitées. Les faits et informations contenus dans le présent document qui se rapportent à des services, des tendances ou à des situations de marchés correspondent à l'état actuel des données disponibles sans recherche déraisonnable. A l'avenir des modifications sont possibles. Ni M & BD Consulting, ni ses directeurs, cadres, collaborateurs et consultants, ni aucune autre personne, ne fournissent de garantie, expresse ou tacite, quant à l'exactitude ou à l'exhaustivité des informations contenues dans le présent document. Ni M & BD Consulting, ni ses directeurs, cadres, collaborateurs et conseillers, ni aucune autre personne, ne répondent d'un éventuel dommage, direct ou indirect, qui résulterait de l'utilisation du présent document. Le présent document contient des déclarations concernant M & BD Consulting qui sont orientées vers l'avenir et qui comportent certains risques et incertitudes. Le lecteur doit être conscient du fait que de telles déclarations constituent des pronostics qui peuvent s'écarter sensiblement de l'évolution et des résultats réels. Toutes les déclarations orientées vers l'avenir se fondent sur les données dont M & BD Consulting dispose au moment de la rédaction du présent document. Tous les commentaires et informations figurant dans le présent document (y compris dans d'éventuelles annexes) n'ont pas pour but de contourner des inconvénients et/ou sanctions qui résulteraient de lois nationales et/ou d'une convention internationale ; ils ne doivent pas non plus être utilisés à cette fin. Les données figurant dans le présent document ne sont pas assimilables à une offre de M & BD Consulting. Une relation contractuelle ne saurait se nouer que sur la base d'une offre juridiquement contraignante conformément aux documents d'un contrat de mandat ou de conseil valable et aux conditions stipulées dans celui-ci.