Une entreprise est le rassemblement de plusieurs individus qui travaillent ensemble à la poursuite d’un but commun. Par nature, elle mobilise des ressources matérielles et humaines. La gestion de celles-ci demande une certaine organisation, appelée à évoluer tout au long de son existence, pour s’adapter aux objectifs et aux contraintes de son propre écosystème. C’est cela que l’on qualifie de transformation organisationnelle.
Les ouvrages de management permettent de catégoriser les différents types d’organisations. L’une des approches les plus connues est celle de Mintzberg1 qui identifie cinq configurations structurelles de l’organisation.
Il n’en reste pas moins que, dans la pratique, chaque entreprise dispose d’une certaine forme d’organisation qui lui est propre. En tant que consultant ayant côtoyé un grand nombre de sociétés, j’ai pu constater que dans la plupart des cas, la structure organisationnelle en place est rarement volontaire et réfléchie. Elle s’est développée année après année, souvent sous forme hybride. La conséquence est une organisation inadaptée sur laquelle il est difficile d’avoir des indicateurs pertinents pour suivre sa performance. Ce qui ne permet pas à l’entreprise de fonctionner de manière optimale et encore moins de se développer ou de saisir de nouvelles opportunités.
Tel que représenté sur l’illustration ci-dessous, chez M&BD nous considérons l’organisation comme un socle qui rattache les différentes fonctions clés de la gestion d’entreprise. Le type d’organisation a donc un impact direct sur le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble.
On sait que l’environnement et le marché évoluent constamment ce qui oblige l’entreprise à s’adapter de manière continue. L’organisation de l’entreprise est donc amenée à évoluer en conséquence. Ces changements peuvent être incrémentaux ou d’ordre plus radical, ils conduisent à ce que l’on peut appeler la transformation organisationnelle. De manière pragmatique, nous pouvons résumer cette dernière en quatre interrogations :
Les entités ne se transforment pas sans raison et, souvent, c’est la conséquence d’une pression ressentie par les dirigeants, provenant de l’environnement interne ou externe de l’entreprise. Digitalisation, renforcement de la concurrence, évolution du marché, des consommateurs ou des employés, changements sociétaux, sont autant de raisons variées qui génèrent la nécessité d’une transformation organisationnelle.
L’une des raisons principales et courantes de la transformation organisationnelle est tout simplement la nécessité de changer afin de pouvoir rester aligné à la stratégie. D’une manière générale, l’organisation et la stratégie sont deux disciplines intimement liées. Suivre la stratégie d’entreprise a une influence directe sur l’organisation : elle force la structure à évoluer en définissant notamment les rôles, les responsabilités et les activités. Il est également juste de dire qu’à un certain niveau de décision, la structure aura elle aussi à son tour une influence sur les décisions stratégiques.2
Rappelons qu’il existe différents types de stratégie dites de socle. Porter3 avait identifié trois grands groupes à partir desquels on peut construire une stratégie d’entreprise permettant d’apporter un réel avantage concurrentiel. Or, l’organisation doit être adaptée au type de stratégie choisie. Par exemple, si l’on s’oriente vers une stratégie basée sur la domination par les coûts, la structure de l’organisation sera radicalement différente que si l’on choisit une stratégie basée sur la focalisation (stratégie de niche). Si au départ, nous nous orientons sur une stratégie basée sur la domination par les coûts, nous devrons activer des leviers tels que les économies d’échelles ou un modèle d’affaire particulier par exemple. Ceci aura certainement tendance à nous conduire vers une standardisation des activités. À contrario, si notre point de départ est la focalisation, la tendance sera à une adaptation forte aux besoins de la niche en question, par conséquent une diversification des activités. Prenons le cas concret de l’un de nos clients :
Une PME de 280 collaborateurs, présente sur tout le territoire suisse. Active dans la vente au détail (B2C), la société avait eu un important succès sur les 15 dernières années avant de voir ses parts de marché diminuer suite à l’apparition de nouveaux concurrents : des entreprises internationales qui disposaient d’offres digitales plus adaptées aux consommateurs actuels.
Une grande partie des acteurs du marché - les nouveaux entrants et notre client y compris - avaient des stratégies basées sur une approche de domination par les coûts. Or, les nouveaux concurrents, par leur taille, leur présence globale et leur maturité en digitalisation, étaient avantagés. Ainsi, pour la pérennité des affaires, notre client fut contraint de changer de stratégie. Il s’est orienté sur la différenciation de type « sophistication ». Il s’agissait notamment d’améliorer l’expérience client et de capitaliser sur la valorisation des produits. Les changements dans la stratégie ont eu un impact direct sur l’organisation : il fallait développer de nouvelles activités et supprimer celles qui n’avaient plus lieu d’être.
Lorsque les dirigeants ont pris conscience d’un dysfonctionnement entravant le bon fonctionnement ou la pérennité de la société, le plus grand défi est de comprendre « quoi » changer. Deux cas de figure sont possibles : un besoin de rendre l’organisation plus flexible ou une transformation structurelle plus profonde.
Dans tous les cas, le « quoi » ne concerne que rarement l’entier de l’organisation. Le plus souvent, le besoin de transformation concerne un ou plusieurs aspect(s) spécifique(s) de l’organisation. Il peut s’agir aussi bien des processus, des systèmes d’information, des compétences, des activités ou encore de la culture d’entreprise. Dans certaines situations, identifier ce besoin est délicat et réaliser un audit organisationnel peut s’avérer utile. Pour reprendre l’exemple cité précédemment :
Afin de mettre en œuvre la nouvelle stratégie définie, de nouveaux pôles d’activités allaient voir le jour au sein de l’entreprise, ce qui a engendré des besoins en expertise, compétences et flux de communication. Par ailleurs, pour notre client, il était indispensable de se mettre au niveau de ses concurrents en termes de digitalisation ce qui a généré des besoins en termes d’approche et expérience client. Ainsi, plusieurs aspects de l’organisation devaient être transformés. Il fallait notamment créer de nouveaux postes de travail, élaborer de nouveaux processus, implémenter un nouvel outil de relation client et de communication interne.
L’intégration d’une forme de flexibilité à l’organisation déjà en place a pour but de lui permettre de gérer ses ressources au quotidien tout en ayant la capacité de s’adapter rapidement aux changements dictés par l’évolution de l’environnement. Il n’y a pas de moment spécifique pour entamer ce type de démarche et, idéalement, cela devrait se faire de manière continue.
Quant à une transformation plus globale, souvent elle dépend de la cause. Si la transformation est provoquée par des éléments externes, elle interviendra aussitôt qu’on aura défini les nouvelles directions à suivre pour s’adapter. Pour ce qui est d’une transformation liée à l’environnement interne, elle interviendra au moment où les dirigeants réalisent qu’ils n’ont plus une vision claire de ce qui est fait et de comment cela est fait. Cela peut se traduire, par exemple, par l’impossibilité d’expliquer clairement à un individu lambda la manière dont la société est organisée.
Il n’existe pas une règle précise permettant de définir le moment exact auquel la transformation organisationnelle doit avoir lieu. L’essentiel est de rester à l’écoute du marché et de l’environnement à la fois interne et externe, afin de pouvoir anticiper ou à minima réagir au plus vite aux changements. On constate parfois que les dirigeants ont de la difficulté à saisir cette notion. En particulier, lorsque tous les feux sont au vert, il y a une tendance à gagner en confiance, à capitaliser sur ce qui fonctionne sans se préoccuper de ce qui fonctionne moins bien et à ne pas réagir aux signaux émis par le marché et l’environnement. Pour reprendre notre exemple :
Deux éléments importants peuvent être mis en évidence. D’abord, le manque de flexibilité de l’organisation : notre client dont les affaires fonctionnaient relativement bien, avait une organisation très rigide qui n’était pas en mesure de s’adapter aux petits changements. Ainsi, malgré une digitalisation de plus en plus présente dans le monde économique, aucun effort de transformation digitale n’avait été entrepris au fil du temps. Notre client s’est donc soudainement retrouvé dépassé par les concurrents en termes de digitalisation et tout était à faire. Ensuite, bien que l’arrivée de nouveaux concurrents ne soit pas intervenue du jour au lendemain, le temps de réaction de notre client a été relativement long. C’est seulement lorsque les pertes de parts de marché ont été effectives qu’il a réagi.
Le « comment » c’est la réponse opérationnelle. Une fois que les besoins ont été identifiés, il faut établir le plan d’action qui permettra de concrétiser cette transformation.
Il va sans dire que la création d’un plan d’action intégrant les ressources, comme ce qui est proposé dans ce modèle, requiert une vision globale de la structure à tous les niveaux. Pour réussir à mener une transformation avec succès, il est donc primordial de bien comprendre le fonctionnement de la société.
L’un des plus grands défis est de réussir à dépeindre clairement la situation de départ, ainsi que la situation à laquelle on souhaite arriver. Une tâche qui demande une certaine expertise et des ressources. Même si les dirigeants ont une bonne connaissance de leur entreprise, ils manquent souvent d’informations quant aux activités opérationnelles, de temps pour planifier et superviser les actions et, surtout, d’objectivité pour mener le projet de manière efficace. C’est pourquoi déléguer cette tâche à une taskforce dédiée ou à un cabinet spécialisé est fortement recommandé. Dans l’exemple de notre client :
C’est une pression provenant de l’environnement externe qui a provoqué un changement de stratégie et donc engendré une transformation organisationnelle. Toutefois, avant d’en arriver à développer le plan d’action pour le déploiement de la transformation, il a fallu comprendre dans le détail le fonctionnement de l’entreprise. Dans un premier temps, le cabinet M&BD a donc été mandaté afin de mener cette analyse. Le but était de dégager des recommandations pour réorganiser l’entreprise de manière à ce qu’elle soit en mesure de répondre aux nouveaux objectifs stratégiques.
En somme, la transformation est un terme qui est de plus en plus utilisé car il concerne toutes les entreprises. Ce qu’on retiendra avant tout est que la transformation organisationnelle est liée à la stratégie d’entreprise : chaque entreprise se doit de suivre une stratégie clairement définie et doit donc avoir une organisation adaptée qui lui permette de le faire.
Dans tous les cas, avant-même d’envisager une quelconque transformation profonde de l‘organisation, j’encourage fortement les entreprises à adopter dès que possible, une culture d’amélioration continue et d’instaurer une certaine flexibilité à l’organisation. Comme mentionné plus haut, l’évolution est perpétuelle et la nécessité de changer aussi. Or, plus l’organisation est rigide, plus le déploiement d’une transformation sera difficile.
1 Mintzberg, H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall, 1979.
2 Mussche, G. Les relations entre stratégies et structures dans l’entreprise. In: Revue économique, volume 25, n°1, 1974. pp. 30-48
3 Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
