L’entreprise familiale, ce colosse au pied d’argile

Posté le 11 avril 2019

Tout entrepreneur qui désire pérenniser l’activité de son entreprise doit s’y préparer. Il ne s’agit pas uniquement de stratégie et de vision, mais surtout de prévoir sa succession managériale et de mettre en place une bonne gouvernance.

L’entreprise familiale, par sa singularité est bien souvent dotée de forces uniques, qui lui donnent un avantage concurrentiel déterminant. Ces particularités peuvent néanmoins se transformer en faiblesse lorsque les dispositions nécessaires ne sont pas prises en temps utile.

Cet article s’adresse en premier lieu aux entrepreneurs propriétaires. Si vous avez réponse aux 4 questions ci-dessous, vous n’avez pas besoin de lire ce qui suit…

  • Qui prendra votre succession ? Avez-vous élaboré un plan de succession ? Externe, interne à la famille ? Transmettre ou vendre ? Qui, comment, quand ?
  • Les différences entre intérêts patrimoniaux, entrepreneuriaux et familiaux sont-elles claires pour vous ? et pour vos proches ? comment choisir quand il y a opposition ? quelles sont les règles en place ?
  • La composition de votre conseil d’administration et les règles de décisions sont-elles adéquates pour assurer la pérennité de l’entreprise ? Les rôles du conseil d’administration et de la direction d’entreprise sont-ils définis explicitement ?
  • Selon quels critères les nouvelles générations et autres membres de la famille entrent-ils dans l’entreprise ? Des règles objectives et défendables existent-elles ?

… dans le cas contraire, nous vous invitons à lire nos réflexions sur le sujet.

Lorsque l’on parle de la pérennité des entreprises familiales, on pense, à tort, que l’on traite d’un problème exclusivement légal, fiscal ou successoral. Le véritable défi est de parvenir à la prochaine génération. 

Comme tout autre acteur sur les marchés, les entreprises familiales font face aux défis majeurs qu’ils soient de nature endogène ou exogène. S’ajoutent des complexités additionnelles spécifiques aux entreprises familiales.

Afin d’appréhender cette spécificité, il est important de rappeler que la famille et l’entreprise sont deux entités caractérisées par des objectifs différents, voire opposés dans certains aspects. La famille recherche la protection et la sécurité alors que l’entreprise s’assimile à des valeurs telles que risque et compétition. 

En l’absence de critères clairs et prédéfinis, celui qui devra prendre une décision dans une entreprise familiale finira inévitablement à faire prévaloir soit les besoins de l’entreprise, soit ceux de la famille. Par exemple, en ce qui concerne le niveau de rémunération, les valeurs familiales auront tendance à favoriser un niveau égalitaire entre les membres de la famille, ne tenant pas compte de leur fonction; alors que pour l’entreprise, le niveau de rémunération devra être cohérent avec le marché et tenir compte des responsabilités.

Inévitablement, les décisions qui sont prises dans ce contexte sont bien souvent des compromis, sujets au climat régnant dans la famille et dans l’entreprise à un moment précis. Les décisions qui sont difficilement acceptables d’un point de vue objectif ainsi que les compromis finiront par apparaître arbitraires non seulement à l’extérieur, mais également à l’intérieur de la famille.

Ceci n’est qu’un des nombreux aspects de la complexité objective, qui caractérise les entreprises familiales. De nombreux drames de famille et d’entreprise ont surgit par faute de considération pratique de cette réalité naturelle et prévisible.

Par ailleurs, lorsque l’actionnaire familial est unique, il n’existe pas de divergence ou d’incompatibilité entre les actionnaires en ce qui concerne, par exemple la stratégie d’investissement, de développement, distributions de dividendes, etc.

C’est lorsque les entreprises familiales comptent plus d’un membre que la complexité surgit et que les problèmes de gouvernance apparaissent. Si l’entreprise familiale doit passer les générations, il est bien probable que les rameaux familiaux se multiplieront : partant d’un (fondateur) passant à « plusieurs » (fils et filles) puis à « nombreux » (neveux, nièces…). D’une situation d’homogénéité et de cohérence émergera inévitablement une situation caractérisée par des attitudes et des intérêts différents, voire divergents. Par ailleurs, les liens et la force de solidarité s’affaiblissent avec le degré de parenté. Ils seront plus forts entre père fils/fille qu’entre cousins ; sans tenir compte de la complexité supplémentaire de l’influence du conjoint.

Les entreprises familiales sont donc soumises à des forces centrifuges significatives. Souvent, les bons rapports familiaux sont maintenus grâce à des compromis dans une perspective à court terme, au détriment de l’intérêt de l’entreprise à plus long terme.

L’absence de valeurs communes, de règles de comportement et de fonctionnement explicites et partagés, mène tôt ou tard au conflit et met en péril l’entreprise familiale.

Bon nombre d’entrepreneurs et membres de famille désirent pérenniser leur entreprise familiale. Pour ces derniers, il est indispensable de prendre conscience des risques potentiels et de prendre les dispositions nécessaires afin de prévenir les problèmes et construire le futur. L’une des qualités principales de l’entrepreneur n’est-elle pas l’anticipation et la prévention ?

Quelles sont les solutions à envisager pour pérenniser l’entreprise familiale ?

Parmi les solutions adoptées par les entreprises familiales :

  • Optimisation de la gouvernance des organes de la société (Conseil d’administration/Direction générale)
  • Professionnalisation du conseil d’administration (rôle, composition)
  • Règles pour l’intégration des membres de la famille dans la gestion active de l’entreprise
  • Organisation d’entreprise et préparation à la succession managériale
  • Préparation de la nouvelle génération
  • Pacte de famille

Chacune de ces solutions correspond à un contexte et à un besoin spécifique. Selon l’entreprise familiale, il y a lieu de se poser la question de l’opportunité pour chacune d’elles.

Pourquoi les entrepreneurs ne se préparent-ils pas ou trop tardivement ?

Si les entrepreneurs ne se préparent pas assez souvent à leur propre succession, c’est tout d’abord en raison d’un facteur personnel bien légitime. C’est un sujet qu’on repousse naturellement à plus tard. Difficile de penser à remettre l’entreprise familiale, dans laquelle on a investi une bonne partie de sa vie lorsqu’on y est encore le moteur essentiel.

Et pourtant chaque entrepreneur le sait, une bonne préparation et une anticipation sont essentiels pour optimiser les chances de succès.

Quand est-ce le bon moment pour préparer la succession ?

Pour l’entrepreneur qui conduit son entreprise dans une phase de pleine croissance, il n’est pas naturel de penser à sa succession. Et c’est pourtant bien à ces moments-là qu’il faut s’y préparer pour éviter que les bases ne se fragilisent.

Idéalement, la préparation devrait se dérouler dans un contexte calme, dans lequel il n’y a pas ou peu de tension familiale et lorsque la santé de l’entreprise est bonne.

Mais la réalité est bien évidemment différente. Il y a des moments meilleurs que d’autres, mais il est toujours bon temps d’entamer la démarche. Le plus tôt possible.

Avec qui entamer la démarche ?

L’exercice nécessite bien souvent l’accompagnement d’un professionnel, qui n’est lui-même pas membre de la famille.

Il faut trouver un expert conseil avec qui on peut établir une relation de confiance forte et qui dispose d’une expérience spécifique en la matière. Il pourra vous apporter des outils et une démarche éprouvée. Il sera garant de l’objectivité des recommandations.

L’enjeu est majeur, il faut prendre le temps de choisir le bon expert.

Comment se déroule l’intervention d’un expert externe ?

Chez M&BD Consulting, nous adaptons nos services selon les spécificités et les besoins de chaque situation.

Dans tous les cas, il s’agit dans une première étape de comprendre les enjeux et de valider la confiance réciproque.

Ensuite, il s’agira de

  • Conduire des entretiens individuels et collectifs avec les différents personnes concernées.
  • Préconiser des recommandations échangées avec un ou plusieurs personnes selon le contenu et l’objectif visé

Le résultat de l’accompagnement repose autant sur le fond que sur la forme. Les réunions et l’animation des séances individuelles et collectives sont aussi importantes que la pertinence des recommandations.

La durée du mandat est variable. Elle dépendra de la complexité et du degré de suivi requis. 


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