La vie d’une organisation sur un marché soumis à la concurrence n’est pas de tout repos. Les dirigeants et les collaborateurs qui la composent doivent constamment faire face à de nombreux défis pluridisciplinaires. En effet, outre la maîtrise de leur cœur de métier, ces derniers doivent également faire preuve d’une certaine vision à long terme en établissant une stratégie capable de répondre aux questions clés du futur de l’organisation. Ils doivent donc être capables d’activer les bons leviers (marketing, ressources humaines, etc.) aux bons moments en fonction de la stratégie souhaitée en amont.
Les questions clés pourraient être la recherche de la réaction adéquate face à un changement sociétal important ou face à l’arrivée de nouveaux concurrents causée par une convergence des marchés, comme celui des appareils photos numériques et des smartphones.
C’est pour ces raisons entre autres qu’il est nécessaire de suivre un cap et de ne pas se laisser dépasser par les enjeux opérationnels, sous peine d’être rapidement submergé. La réussite ou l’échec d’une organisation sont donc influencés en externe par le macro-environnement (risques et opportunités) ainsi qu’en interne via la structure de l’organisation (forces et faiblesses).
Dans cet article, nous allons aborder de façon synthétique l’un des quatre aspects du diagnostic stratégique : la capacité stratégique. Nous omettrons volontairement le macro-environnement, la culture et les intentions de l’organisation, le but étant de donner des clefs de lecture permettant la compréhension et l’identification des capacités stratégiques d’une organisation.
Pour ce faire, nous suivrons le plan suivant :
Commençons donc par définir et clarifier le concept de "capacité stratégique", concept qui englobe plusieurs autres notions importantes dans son champ lexical.
La capacité stratégique est l’ensemble des ressources (tangibles ou non) et compétences (savoir-faire et processus qui permettent de déployer les ressources) qui, combinées, contribuent à l’avantage concurrentiel de l’organisation et donc de facto à sa pérennité par une proposition de valeur supérieure à celle de ses concurrents. Les ressources peuvent être par exemple, un entrepôt, des matières premières, des brevets ou même des collaborateurs spécifiques. Les compétences elles, peuvent être d’ordre industriel, marketing, voire managérial.
Elle correspond aux exigences minimales des clients (une caméra intégrée à un smartphone pour prendre un exemple trivial) qui, sous la pression concurrentielle et les progrès techniques, ne font qu’augmenter au cours du temps. La capacité seuil ne permet pas l’obtention d’un avantage concurrentiel. Néanmoins, elle reste indispensable à maitriser pour entrer sur un marché. Par conséquent, sans maitrise des capacités seuil, il n’y a pas d’avantage concurrentiel possible. Avec une maitrise des capacités seuil, il n’y a pas d’avantage concurrentiel systématique, uniquement une parité concurrentielle.
Si l’objectif de la capacité stratégique est de fournir à une organisation une certaine pérennité et un avantage concurrentiel stable dans un environnement qui par nature ne l’est pas, cette dernière ne peut évidemment pas être statique. L’organisation doit donc être dynamique afin de pouvoir repérer les opportunités futures et les saisir si elles en valent la peine. Cela est possible uniquement via une reconfiguration de la combinaison ressources / compétences. Une organisation devra donc parfois externaliser certaines activités par exemple, ou au contraire en acquérir afin de suivre le gisement de valeur (nous reviendrons sur cette notion de valeur dans la partie Identification de l’origine de la valeur).
Il faut certes maitriser les capacités stratégiques seuil nécessaires. Cependant, l’idéal est de posséder et de pérenniser des capacités distinctives (et dynamiques si possible). En effet, ces dernières sont valorisées par les clients et différentes de ce que peuvent proposer les concurrents. Les capacités stratégiques distinctives sont donc fondamentales dans l'obtention d’un avantage concurrentiel.
Nous allons maintenant voir comment déterminer si une capacité est distinctive ou non. Pour ce faire, nous allons utiliser le modèle VRIO. Ce modèle permet d’identifier la Valeur, la Rareté, l’Inimitabilité ainsi que l’intégration dans l’Organisation de la capacité stratégique. Pour le compléter, il faut répondre aux 4 questions suivantes:
Pour être distinctive, la capacité stratégique doit premièrement être valorisée par les clients. De ce fait, nous pouvons définir la valeur par le prix qu’un client est prêt à payer pour obtenir un produit / service. Ainsi, nous comprenons qu’une capacité unique sur le marché n’est pas forcément distinctive si cette dernière n’est pas valorisée par les clients. Il est par conséquent indispensable de connaitre en profondeur les besoins et les comportements de ces derniers à travers des études et des protocoles spécifiques (études marketing, protocoles pour faire remonter l’information des clients aux décideurs, etc.).
La valeur comme seul critère ne suffit pas pour obtenir un avantage concurrentiel. En effet, la capacité valorisée par les clients, sera rapidement imitée par la concurrence. Passé un certain délai, elle ne permettra que d’atteindre la parité concurrentielle.
La valeur doit donc être complétée par la rareté. Une capacité rare est possédée uniquement par quelques organisations sur le marché. Elle peut se traduire par des brevets technologiques, des années d’expérience, des savoir-faire ou encore des ressources humaines talentueuses. La rareté permet l’obtention d’un avantage concurrentiel souvent temporaire. Pour rendre durable cet avantage concurrentiel la capacité doit être également inimitable et correctement exploitée par l’organisation.
Une capacité inimitable est une capacité difficilement reproductible par les concurrents. Dans la grande majorité des cas, l’inimitabilité d’une capacité est acquise non pas par l’obtention ou la dotation d’une ressource rare, mais plutôt par la manière dont cette ressource est déployée dans l’organisation, grâce aux compétences.
Il faut partir du postulat que, sur un marché, presque toutes les ressources sont imitables. Les compétences, elles, le sont beaucoup plus difficilement. Ceci est dû au fait qu’elles sont très souvent complexes, ambigües et intimement liées à la culture de l’entreprise. En effet, d’un œil extérieur, il est difficile d’identifier et de reproduire parfaitement la bonne combinaison ressources / compétences, et ainsi identifier les causes du succès de l’organisation. Par exemple, même en connaissant tous les ingrédients (ressources) nécessaires à la réalisation d’une pâtisserie (résultat), sans recette ni talent spécifique (compétences), il sera très difficile d’arriver à un résultat semblable à celui d’un grand pâtissier. En effet, les compétences font souvent appel à des liens internes et souvent tacites entre collaborateurs, des interconnections externes avec les différents partenaires, à un certain passif historique et parfois, à une culture d’entreprise prononcée.
Pour prendre un deuxième exemple, l’utilisation d’un logiciel de CRM par une organisation n’apportera pas un avantage concurrentiel en soi, car il peut être facilement acquis par les concurrents. En revanche, c’est la manière dont ce logiciel va être concrètement déployé et utilisé en interne et en externe qui va être difficilement inimitable. C’est donc le déploiement de la ressource par les compétences spécifiques à l’organisation qui rend la capacité valorisée et inimitable.
Enfin, les différents processus et systèmes de décisions, de management, de répartitions des tâches, de communication et autres doivent être articulés pour faciliter l’exploitation de cette capacité afin d'obtenir un avantage concurrentiel.
Ci-dessous un tableau récapitulatif sur l’utilisation du modèle VRIO :
À noter que plus une capacité stratégique répond à ces 4 critères, plus l’organisation sera à même d’obtenir une capacité distinctive et donc dans la même logique, plus à même d’obtenir un avantage concurrentiel durable.
Le modèle VRIO permet donc d’avoir une vue d’ensemble sur la nature des capacités stratégiques d’une organisation. Cependant, il ne permet pas d’avoir des points de référence ou de mesurer leur performance. Il est donc nécessaire de réaliser un benchmark (ou étalonnage) capable de comparer les capacités stratégiques avec différents facteurs. Le benchmark peut donc être :
Toutefois, une analyse historique ou/et interne en soi reste insuffisante dans un marché ou la performance se mesure par rapport aux concurrents. Il faut donc réaliser également un benchmark :
Un benchmark permet de se comparer aux concurrents en essayant de les comprendre et de les égaler. Il ne permet pas de les surpasser.
Une fois que les capacités distinctives sont identifiées à l’aide du model VRIO et que la performance est établie grâce à un benchmark, il faut maintenant s’intéresser à la source de la valeur avec le concept de la chaîne de valeur. Ce concept permet de localiser l’origine du gisement de valeur dans les différents liens et activités organisationnelles et inter-organisationnelles et ainsi permettre la création d’une offre valorisée sur un marché. Il s’agit donc d'identifier et renforcer les activités au sein de l’organisation qui génèrent une valeur importante.
La lecture de ce modèle est relativement intuitive. L’organisation est séparée en deux parties :
1) Les fonctions primaires qui assurent l’offre de l’organisation directement impliquée par la création de valeur.
2) Les fonctions de soutien qui permettent d’atteindre une certaine efficacité et efficience.
Les deux activités combinées permettent à l’entreprise de créer une marge et donc d’atteindre potentiellement la rentabilité.
Les activités primaires correspondent à :
Les activités de soutien correspondent aux :
Pour illustrer ce concept de chaîne de valeur, admettons que les clients d’une organisation valorisent fortement un produit de qualité livré dans des délais très courts. L’organisation en question devra donc en priorité renforcer la partie approvisionnement, fabrication, ainsi que logistique de sa chaîne de valeur plutôt que les activités marketing, vente et service. Il faudra également orienter les trois fonctions de soutien (les infrastructures et les systèmes, les ressources humaines ainsi que le développement technologique) sur les activités identifiées pour améliorer leur efficacité et leur efficience en engageant par exemple des experts en logistique ou en intégrant un nouveau logiciel d’approvisionnement. Dans les faits, une organisation ne peut être excellente partout, il est donc important qu’elle alloue correctement son temps et ses efforts dans les activités générant fortement de la valeur.
Il est important de comprendre également que la chaîne de valeur ne doit pas être trop statique, mais parfaitement étanche aux changements. En effet, il est possible que cette dernière évolue dans le temps et que la valeur se déplace d’une activité à l’autre. Pour suivre ce gisement de valeur et ne pas perde son avantage concurrentiel (potentiel), l’organisation doit utiliser ses capacités dynamiques pour adapter ses capacités stratégiques et sa chaîne de valeur. Par exemple, dans l’industrie informatique la valeur a migré de la production aux services. Il a donc fallu que les acteurs concernés s’adaptent à cette migration sous peine de disparaitre.
Cela peut sembler évident, mais de nombreuses organisations concentrées sur la réduction des coûts ou l’efficacité opérationnelle, oublient de réaliser cette chaîne de valeur. Cela peut engendrer la suppression ou l’abandon à tort d’activités clés insoupçonnées et pourtant fondamentales pour l’organisation. D’où l’importance d’utiliser cet outil pour identifier l’origine de la valeur.
Pour conclure ce processus d’identification des capacités stratégiques d’une organisation, il est possible de réaliser les premières étapes de l’analyse synthétique SWOT. Cette analyse permet de résumer sur un seul plan les forces (Strengths) et les faiblesses (Weaknesses) de l’organisation et d’illustrer ce qu'elle est capable de faire concrètement. Cette analyse est à compléter par une étude préalable du macro-environnement de l’organisation (qui n’est pas abordé dans cet article) pour permette d’identifier les opportunités (Opportunities) et les menaces extérieures (Threats).
Pour obtenir un avantage concurrentiel, une organisation doit travailler sur ses capacités stratégiques :
Il existe de multiples outils pour analyser les capacités stratégiques. Cependant, le but de cet article est de donner des clefs de lecture et non une liste exhaustive. Un des points essentiels à retenir lorsqu’on aborde la thématique des capacités stratégiques est que très souvent l’origine de l’avantage concurrentiel est liée à des aspects organisationnels et des compétences précises, plutôt qu’une dotation en ressources, aussi rares soient-elles.
Utiliser ces différents outils, modèles et concepts requiert un certain investissement. Ils restent néanmoins indispensables pour les organisations voulant pérenniser leurs activités et réduire le facteur chance. Ces outils ont toutefois des limites car ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas forcément demain et ne l’était pas hier. Ces analyses sont par nature figées dans le temps. Elles sont une photo fixe d’un moment spécifique. De plus, elles ne sont pas infaillibles et systématiques. Des analyses trop anciennes peuvent donc aboutir sur des résultats inadaptés aux marchés actuels.
La stratégie est, en quelque sorte, l’art de faire des choix risqués dans un environnement contraignant. La part de risque est indéniable et l’échec possible. Cependant, en définissant une bonne ligne directrice et des bases solides grâce à des outils d'analyse, il est possible de mettre toutes les chances de son côté.
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