Quelle est la différence entre une entreprise dite performante et une entreprise qui ne l’est pas ? S’il est un point sur lequel tous les spécialistes s’accordent, c’est sur le fait que la qualité des collaborateurs est un élément prépondérant dans la réussite de celle-ci, et principalement, la qualité des hauts managers.
Comment peut-on dès lors, détecter le plus rapidement possible les perles rares qui assureront des performances dans les années à venir ? Et dès qu’elles seront dans les rangs, comment les retenir ?
Nous parlons bien ici, de "Hauts Potentiels" : des personnes capables de grands accomplissements professionnels, souvent jeunes, qui ne représentent qu’une petite partie des collaborateurs. Comme cette appellation l’indique si bien, ce sont des « potentiels » et ils n’ont donc pas encore développé toutes leurs capacités. Etre un « potentiel » ne signifie pas que l’on sera confirmé un jour. A ce stade, ce n’est encore que du virtuel. Les entreprises prennent donc un risque, celui de miser sur le « mauvais cheval ».
Voici une première définition :
« L'expression "Hauts Potentiels" désigne les (jeunes) collaborateurs qui font la preuve de leur performance et pour qui l'entreprise organise des programmes de développement professionnel spéciaux, dans l'espoir d'y puiser ses futurs cadres dirigeants »1.
Les Hauts Potentiels sont une population qui, par leur profil ou leurs performances, laisse à penser qu’ils pourront devenir des dirigeants d’entreprise. Un Haut Potentiel n’est pas forcément dans les hautes sphères de l’entreprise. Toutefois, dans un avenir plus ou moins lointain, il pourrait apporter une valeur importante à l’entreprise. Il travaille plus efficacement que la moyenne et a l’ambition de progresser professionnellement. C’est aussi quelqu’un qui a la capacité de se démarquer des autres et en même temps sait s’effacer devant le collectif. Mais à ce stade, on parle de "potentiel", cela signifie que l’on suppose que cette personne sera capable de devenir un jour un dirigeant, mais pour l’instant ce n’est pas le cas. A ce stade, le Haut Potentiel doit encore se développer. On parle donc de compétences futures.
Voici une définition qui reflète bien ces quelques lignes :
« Le potentiel se caractérise par une capacité reconnue et probable d’accéder à des postes avec un niveau de complexité élevé. Dès lors qu’il s’agit d’une probabilité rien n’est assuré »2.
Quand on s’intéresse aux Hauts Potentiels, on s’intéresse donc au futur. Malheureusement pour les entreprises, les hauts potentiels sont une denrée rare. En effet, ceux-ci ne représentent qu’une petite part de la population active.
Aujourd’hui, la détection et la gestion des Hauts Potentiels ont pris une certaine ampleur. Certes, cela concerne surtout les grandes entreprises qui exercent à l’international, mais il y a aussi quelques entreprises nationales, de taille moyenne, qui sont convaincues de faire un bon investissement. Celles-ci font généralement appel à des cabinets spécialisés pour cette tâche spécifique des Ressources Humaines. C’est principalement dû à un manque de ressources et de compétences à l’interne. La demande est devenue de plus en plus importante ; c’est pour cela que les écoles prestigieuses comme HEC Paris, IMD ou Harvard, pour ne citer qu’elles, proposent des séminaires axés sur la détection et la gestion de Hauts Potentiels avec, comme public cible, les spécialistes en Ressources Humaines.
Dès que l'on entreprend des recherches sur les Hauts Potentiels, on se rend très rapidement compte qu'il y a peu d'information. En effet, d'un point de vue théorique, peu d'ouvrages ou d'articles ont été rédigés sur le sujet. D'un point de vue pratique, le maître mot concernant les Hauts Potentiels est "discrétion". Les entreprises, pour la plupart, ne sont pas enclines à transmettre des informations sur les programmes pour Hauts Potentiels qu'elles ont mis en place, et cela, même à l'interne. On constate aussi qu’il n’y a pas de modèle généralisé de procédure à suivre, que ce soit pour la détection ou pour la gestion.
Alors, pourquoi investir financièrement, mettre des ressources physiques à disposition et prendre le risque de déstabiliser, d’un point de vue relationnel, une entreprise en mettant en place un programme concernant les Hauts Potentiels ? Principalement, c’est dans un but de compétitivité ou de survie. Ces prochaines années, les entreprises vont être confrontées, si elles ne le sont pas déjà, à des défis majeurs, comme ceux que J.-M. Perreti développe dans l’ouvrage qu’il a dirigé "Tous DRH" : «les mutations technologiques, la mondialisation et l’internationalisation de la concurrence, un environnement économique cahoteux et chaotique, les évolutions démographiques, les mutations sociologiques ou encore la complexité du dialogue social entre consensus et radicalité »3.
De ces importants défis pour les entreprises vont découler 4 autres challenges, cette fois plus spécifiques à la fonction Ressources Humaines. Cette dernière est, ici, considérée comme un élément stratégique de l’entreprise. Ces 4 défis sont les suivants :
Les ressources humaines, et par conséquent les managers, doivent faire face à des collaborateurs et interlocuteurs de cultures totalement différentes.
C’est le fameux « papy-boom ». Ce phénomène va toucher toutes les hiérarchies de l’entreprise même les plus élevées ce qui risque de provoquer une pénurie de cadres et un nombre important de changements.
Le manque de talents va créer une guerre des talents. Guerre qui est déjà une réalité dans certains pays ou secteurs d’activité. Pour être bien placées dans les années à venir, les entreprises peuvent mettre en place une gestion prévisionnelle des talents dans le but de les retenir.
Avec un paysage législatif, des forces et des tactiques syndicales différentes selon le pays ou le continent et avec une diversité des interlocuteurs (syndicats, ONG, associations alter mondialistes, etc.) le top management de demain devra faire face à cet environnement social.
Il semble important de préciser qu’il n’existe pas de relation de causalité entre les enfants surdoués et le potentiel des employés d’une entreprise : « Rares sont les cadres à haut potentiel à avoir été des enfants surdoués au sens strict du terme »4. Il se peut même que certains Hauts Potentiels soient porteurs du syndrome d’Asperger5.
En parcourant les articles concernant les Hauts Potentiels, deux termes reviennent souvent, il n’est pas toujours facile de les différencier. Il me paraît donc important de bien comprendre leur signification, car les deux sont très proches, mais la différence est cruciale. D’un côté, nous avons les " Hipo", se sont tout simplement des Hauts Potentiels dans le sens décrit dans cet article. De l’autre, les " Hiperf", ce sont des cadres à hautes performances installés dans une fonction. Ces derniers sont aussi importants pour les entreprises que les premiers. Ce sont simplement des personnes qui sont "excellentes" dans leur fonction. Mais, contrairement aux " Hipo", ils n’évoluent pas, généralement, pour des raisons de limitations naturelles. Il est important de bien différencier les deux, car dans le cas contraire, on risque de surévaluer le potentiel d’un individu et par conséquent, risquer de l’élever rapidement à son niveau d’incompétence selon Le Principe de Peter6.
Les Hauts Potentiels sont plutôt jeunes, il me semble donc important de donner quelques informations sur cette génération qui, au bout du compte est différente de celle aujourd’hui en place aux postes clé. Cette génération est nommée "Y" par les sociologues car elle succède, à la génération X. Elle possède de grandes capacités d’adaptation, est plus internationale, cherche la maximisation sur plusieurs axes (confort privé, argent, prestige, compétences…) et surtout, elle n’a pas d’états d’âme ni d’attaches.
Voici une déclaration qui résume bien cette génération des «Y» :
« Ayant vu le jour dans les années 1980-1990, ces purs produits du monde multipolaire et hypertechnologique ne souhaitent pas revivre les difficultés de leurs parents. Ce sont les enfants d’une génération de chômeurs de longue durée ou de salariés qui ont sacrifié leur famille au profit de leur travail, analyse Patrick Molle, directeur de l’EM Lyon. Et ils n’ont pas envie d’être les dindons de la farce »7.
Il me paraît important pour un département RH de bien comprendre à quelle population il a à faire, quelles sont ses motivations, quelle approche elle a de la vie professionnelle, etc...
Une question que l’on peut se poser est de savoir comment reconnaître un Haut Potentiel et quelles sont ses caractéristiques principales ? A mon sens, le premier élément est d’être conscient que les Hauts Potentiels n’ont pas un profil type que l’on peut reconnaître aisément et sur lequel on pourrait coller l’étiquette "HP". On va tout de même essayer de réunir certaines caractéristiques communes aux Hauts Potentiels. Celles-ci se divisent en 3 qualités primaires et 7 qualités générales. Tout d’abord, il faut définir 3 qualités primaires qui me semblent essentielles pour un individu pouvant prétendre au statut de HP :
Ensuite, 7 qualités générales permettant une évolution professionnelle ainsi qu'une capacité à mener à bien les tâches d’un manager :
En complément, sur un plan plus technique, nous pouvons, comme le propose C. Boumrar et O. Gilson dans l’ouvrage "Le Management des Hauts Potentiels", utiliser comme noyau commun les 11 compétences génériques définies par le Council for adult and experimental Learning8, dans le but de déterminer certains invariants afin de mettre en place des procédures d’identification normalisée. Les 11 compétences génériques retenues par le Council for adult and experimental Learning sont :
Un dernier aspect qui mérite d’être retenu, est qu’un haut potentiel cherche toujours à se dépasser et à progresser à tous les niveaux. C’est sûrement pour cela que M. Fesser et A. Pellisier-Tanon9 considèrent la modestie comme un "préalable au potentiel" ; ils affirment que sans humilité, on ne peut accepter de se remettre en cause, ni tirer les leçons de ses expériences et qu’on ne pourra par conséquent, développer pleinement ses compétences.
1 Fasser M., Pellissier-Tanon A., Les hauts potentiels, Editions d’organisation, Paris, 2007, page 10
2 Lalarge G., déclaration pendant les rencontres Focus RH, le 16 octobre 2007 au Palais des Congrès de Paris
3 Peretti J.-M., Tous DRH, Editions d’organisation, Paris, 2006, pages 23 à 26
4 Boumrar C. et Gilson O., Le management des hauts potentiels, Dunod, Paris, 2004, page 4
5 D’après la revue Sciences et Avenir, le syndrome d’Asperger serait un « autisme de haut niveau » (Einstein, Bill Gates…).
6 Peter L. J. et Hull R., Le Principe de Peter, Editions Stock, 1970
7 Revue « Management », Réussir avant 35 ans, N°153, mai 2008, page 44
8 The Council for Adult and Experiential Learning (CAEL) is a national non-profit organization which creates and manages effective learning strategies for working adults through partnerships with employers, higher education, the public sector, and labor.
9 Fasser M., Pellissier-Tanon A., Les hauts potentiels, Editions d’organisation, Paris, 2007, page 92
