La situation sanitaire a obligé toutes les entreprises à se réorganiser rapidement et en quelques semaines le télétravail est devenu la norme pour beaucoup. Maintenir le niveau de motivation et d’engagement des salariés et la productivité de l’entreprise sur le long terme est un défi.
Durant les premières semaines de semi-confinement, toutes les entreprises ont paré au plus pressé :
Le rythme de croisière a été atteint plus ou moins rapidement et plus ou moins efficacement. La question qui se pose ensuite, une fois passée l’effervescence de cette première phase est de celle de la motivation et de l’engagement des salariés sur le « long » terme, c’est-à-dire au-delà des premières semaines de gestion de la crise.
Les grandes entreprises ont en général un plan de gestion de crise, mais il ne s’applique qu’imparfaitement à la situation actuelle : les scénarios de crise envisagés se concentrent sur le court terme où la motivation des salariés est peu impactée.
Une récente étude de Harvard Business Review a montré que le fait de travailler à distance, que ce soit par choix ou par contrainte, diminue la motivation des collaborateurs.
Dans une période où l’on n’a pas le choix, où le télétravail est rendu obligatoire, il nous semble important de partager quelques bonnes pratiques de communication, pouvant être mises en place facilement par les entreprises pour soutenir la motivation des salariés.
La relation de cause à effets entre qualité de la communication interne, motivation des salariés et productivité n’a plus besoin d’être démontrée. Toutes les entreprises ayant une communication interne professionnelle et pointue renforcent l’adhésion des salariés à la culture et aux valeurs d’entreprise et leur motivation.
C’est une démarche qui se déploie sur le long terme et la situation de crise actuelle ne va permettre que d’en révéler les effets : les entreprises avec une forte motivation des salariés traversent mieux les crises.
Partager les informations sur la situation de l’entreprise :
Informer régulièrement des résultats et des projets de l’entreprise. Donner plus de détails, plus régulièrement qu’en temps normal est utile. Expliquer les actions qui sont prises. Répéter les messages-clés également.
La situation actuelle est source d’insécurité à tous niveaux. Permettre aux salariés de se projeter dans l’avenir au sein de l’entreprise est sécurisant et permet de renforcer le lien. La communication est le vecteur qui va permettre cette projection, mais elle doit être nourrie par des éléments concrets. Cela peut être la vision du dirigeant mais ce n’est pas la seule alternative : demander à des groupes de travail transverses de réfléchir et mettre sur pieds des projets stratégiques est très fédérateur. Cela permet aux salariés de maintenir le lien entre eux, de rester investis sur le long terme en s’impliquant dans des projets qui leur tiennent à cœur.
Même si le télétravail était déjà une pratique courante, c’était rarement le cas H24 pour tout le monde et les employés en télétravail avaient eux-mêmes mis en place des « relais » d’information.
Avec cette nouvelle organisation, les employés peuvent se sentir « coupés » du cœur de l’entreprise et, côté horaires, ils doivent souvent jongler avec différentes contraintes. Il est essentiel que la communication soit planifiée, pour que chacun puisse s’organiser.
Des réunions d’équipe plus régulières sont nécessaires, pour compenser leur brièveté (à distance on s’étend en général beaucoup moins).
Chaque télétravailleur a besoin de flexibilité dans son quotidien. L’entreprise doit exprimer clairement ce qu’elle attend de chacun. Raisonner en termes d’objectifs à atteindre, de livrables à fournir est plus pertinent que de compter les heures de présence en ligne.
C’est un des gros challenges. Les listes de distribution sont une aide appréciable mais imparfaite. Trouver le bon équilibre pour ne pas noyer les équipes sous les informations et s’assurer que chacun sait et peut facilement accéder à l’information dont il a besoin.
Certains collaborateurs peuvent éprouver des difficultés passagères pour faire face à la situation. Savoir qu’ils peuvent compter sur une écoute, un relai d’information diminuera leur anxiété, augmentera leur confiance et renforcera le lien avec l’entreprise.
Cela peut faire partie des attributions de chaque « people manager » mais c’est aussi un rôle qui peut être délégué à des professionnels externes, auprès desquels les employés partageront leurs préoccupations de manière plus spontanée. Savoir que l’entreprise investit pour le bien-être des employés est également un élément qui va renforcer la motivation.
L’appartenance au groupe est un pilier de la motivation. Dans la période de crise actuelle, le groupe est éclaté. Il est donc important de renforcer le lien entre les personnes, pour consolider cette notion de groupe. Vous avez un social committee ? Encouragez-le à être créatif et à rester actif en cette période.
Pas de social committee ? Cela peut être le moment d’en créer un ou de proposer des projets (d’entraide par exemple) qui vont permettre aux collaborateurs de se mobiliser dans un contexte différent.
La machine à café ne peut plus jouer son rôle de courroie de transmission de l’information. Il convient dès lors de lui trouver une alternative pour maintenir les bénéfices de la communication informelle au sein de l’entreprise. Cafés virtuels, yoga de groupe, concours de pompes, partage des meilleurs blagues, séances de fous rire, tout est possible pour établir une atmosphère propice aux échanges informels. Il est important que l’entreprise reconnaisse la valeur de la communication informelle, l’encourage et l’intègre dans le temps de travail.
La situation actuelle est difficile à vivre pour chacun. S’adapter au changement imposé par la situation, s’organiser en fonction des nouvelles contraintes demande des efforts. Il est important que l’entreprise montre de manière sincère qu’elle est consciente et reconnaissante des efforts fournis par chacun.
En période de crise plus qu’à n’importe quel moment, la communication joue un rôle important. En « période normale », il est important de travailler la forme aussi bien que le fonds et d’avoir un message clair et cohérent. C’est également le cas en période de crise, mais il est primordial également d’avoir un message incarné : C’est une personne (le dirigeant par exemple) qui communique et s’engage. Elle doit être crédible et avoir déjà un certain capital-confiance des employés.
Certains vieux schémas ont malheureusement une longue vie. La communication actuelle ne se résume plus au partage d’information descendante (de la direction vers les collaborateurs), ascendante (des collaborateurs vers la direction) ou transverse (en mode projet par exemple).
Les outils collaboratifs permettent de facilement sortir de ces schémas. Il ne reste plus qu'à créer l’atmosphère propice et l’initier, avec des projets transverses par exemple. Ce type de communication est déjà très pratiqué dans les grandes entreprises, notamment celles qui ont une proportion importante de cadres et personnes très qualifiées et celles qui veulent attirer les « millenials ». Cela demande d’accepter un certain lâcher prise : on ne peut pas contrôler la communication conversationnelle.
En période de crise, les principaux repères des entreprises et de leurs employés changent, ce qui a un effet déstabilisant. Une communication interne forte, authentique et cohérente va permettre de pallier à une éventuelle perte de productivité et stimuler la motivation des salariés. C’est une fonction capitale de l’entreprise, sur laquelle chaque CEO doit pouvoir s’appuyer pour être conseillé et épaulé. Accompagner les salariés dans le changement est une préoccupation majeure des dirigeants, qui maintenant placent l’humain au cœur des organisation. La valeur-ajoutée de la communication interne se mesure sur le long terme, mais c’est un allié particulièrement précieux dans les périodes de crise.
