Dans beaucoup de secteurs, les changements de l’écosystème semblent s’intensifier. Ils surviennent parfois brusquement et leur impact est de plus en plus fort. Devant l’ampleur et la durée de ces changements, les organisations seront certainement amenées à innover pour trouver de nouvelles façons de croître et améliorer la productivité. Prendre des mesures purement opérationnelles dans le court terme ne paraît plus suffisant : il est essentiel de repenser le but de l’organisation (la vision) et le meilleur chemin pour y arriver (la stratégie). Mais devant un environnement si incertain, volatile et complexe, quelle vision et stratégie choisir ? Et pour quel futur ? Une nouvelle approche semble nécessaire. Voyons un exemple avec l’industrie aéronautique.
L’industrie aéronautique fait face aujourd’hui à de multiples incertitudes. Sans être exhaustif, considérons principalement trois aspects : la « décarbonisation », la convergence des industries et la crise sanitaire du Covid-19.
Tout d’abord, devant la pression sociétale et politique, l’industrie aéronautique s’est engagée à réduire ses émissions de gaz à effets de serre de 50% d’ici à 20501. Compte tenu de la durée requise pour développer les solutions technologiques et les déployer à grande échelle, les choix stratégiques doivent se faire maintenant. Et, certains de ces choix, comme par exemple celui de la technologie de propulsion, sont loin d’être simples : motorisation actuelle avec carburants non-fossiles, motorisation 100% électrique ou hybride, batteries ou piles à combustibles… Devant une telle palette de choix, avec les incertitudes technologiques associées, explorer plusieurs options devient alors une nécessité. L’incertitude qui persiste sur l’architecture exacte de l‘avion à hydrogène d’Airbus prévu pour 2035, illustre cette difficulté : le passage à l’hydrogène impactera non seulement les avionneurs, les motoristes et leurs fournisseurs, mais aussi les distributeurs et fabricants.
L’aviation fait également face à d’importants changements de l’écosystème dûs à la convergence de différentes industries. Par exemple, l’industrie ferroviaire qui, grâce à des avancées technologiques comme celles de l’Hyperloop d’Elon Musk, pourrait concurrencer de plus en plus l’aviation régionale. L’industrie automobile aussi qui, avec l’émergence des véhicules à décollage et atterrissage vertical (comme celui de Dufour Aerospace en Suisse), pourrait révolutionner le transport local. L’environnement des acteurs de l’industrie aéronautique va donc évoluer et les stratégies vont certainement devoir changer.
L’un des changements les plus récents et les plus inattendus, est causé par la crise sanitaire de Covid-19 qui bouleverse l’industrie aéronautique et provoque de nouvelles incertitudes : quand et comment se fera le retour du trafic aérien ? Les dernières prévisions semblent indiquer qu’un retour du trafic aérien similaire à celui de 2019 n’est pas attendu avant 2023 voire même 2024. Une baisse des livraisons d’avions commerciaux (entre 25 et 50%) est prévue sur la période de 2020 à 2028. Tout ceci causant une probable vague de faillites et de consolidations2. Sans parler d’un possible changement du comportement des voyageurs et de l’évolution du virus, qui pourraient également encore influencer davantage le trafic aérien et accélérer ou retarder le moment de la reprise. Face à tant d’imprévisibilité, il est compliqué de se projeter.
En somme, ces quelques éléments permettent de mettre en lumière le contexte incertain, volatile et complexe dans lequel se trouve l’industrie de l’aéronautique. D’autres secteurs sont dans des situations tout aussi délicates comme par exemple le secteur public, l’industrie des loisirs ou celle de l’énergie.
Face à un tel environnement, quelles sont les options ? Rester attentiste. Mais pour combien de temps ? Et avec quelles conséquences ? Une organisation, même agile, pourrait ne pas réussir à s’adapter à temps à l’environnement qui émergera et les concurrents qui auront réagi plus rapidement auront une longueur d’avance.
Comme mentionné dans l’un de nos précédents articles, « Faire Face à la Crise », choisir une approche purement défensive en réduisant ses coûts (en attendant un retour à plus de certitude par exemple), n’est pas la meilleure approche. La bonne approche consiste plutôt à combiner approche défensive et offensive, en continuant ainsi d’investir pour préparer le futur.
L’approche classique de la stratégie (la planification stratégique) vise, de manière « top-down », à analyser l’environnement afin de choisir un positionnement optimal pour un futur probable. Il s’agit de planifier sur un horizon de 3 à 5 ans le changement organisationnel associé, et à l’exécuter année après année en suivant une roadmap préétablie au travers de budgets annuels. Une démarche relativement peu flexible qui semble peu adaptée à l’environnement incertain, volatile et complexe actuel.
Une autre approche est donc nécessaire. Imaginons une démarche basée sur la réflexion stratégique plutôt que la planification. L’exploration d’options construites à partir de la créativité et l’intelligence collective ou encore l’expérimentation afin de valider rapidement les choix possibles en limitant les risques. Les paragraphes suivants présentent plusieurs options.
Cette approche consiste à :
Il s’agit d’une approche de planification mais, contrairement aux méthodes plus classiques évoquées précédemment, celle-ci a l'avantage d’introduire une réflexion sur l’incertitude liée au futur et de gérer le plan stratégique comme un portfolio d’options actionnables en fonction du futur qui émergera. Pour reprendre l’exemple de l’aéronautique, certains des facteurs à considérer afin d’imaginer les futurs possibles sont notamment la technologie de propulsion, la convergence des industries et l’évolution du trafic aérien en réponse à la crise sanitaire.
Cette approche s’éloigne du concept de planification stratégique classique car elle fait l’hypothèse que la situation est si complexe qu’il est impossible d’élaborer un plan stratégique classique ou d’imaginer des scénarios. Elle est donc basée sur :
Elle consiste à se focaliser sur les besoins clients, à imaginer diverses manières d’y répondre et à tester rapidement et à coût minimum plusieurs options afin de concentrer, au fil du temps, l’investissement sur les idées les plus prometteuses. Cette approche permet de s’adapter à un futur émergeant. Dans le cas de l’aéronautique par exemple, avec la convergence des industries aéronautique, ferroviaire et automobile, les acteurs devront s’adapter graduellement à un changement structurel de leurs industries sans connaître la configuration finale de cette structure. Dans ce cas, une approche itérative de la stratégie pourrait être adaptée.
L’approche classique réserve la réflexion stratégique aux dirigeant·e·s qui attendent ensuite que l’organisation s’aligne sur les décisions prises, ce qui pose des défis pour l’exécution de la stratégie. De plus, la complexité et la rapidité d’évolution de l’environnement actuel rendent difficile son interprétation par seulement quelques personnes (les dirigeant·e·s) afin de prendre les bonnes décisions. L'approche dite de « stratégie ouverte », complémentaire aux deux autres évoquées plus haut, ouvre la stratégie à toute l’organisation en s’appuyant sur l’intelligence collective afin de :
Ces nouvelles approches de la stratégie aident ainsi à réinventer son entreprise en pensant différemment au futur malgré un contexte incertain, volatile et complexe. En considérant plusieurs futurs possibles, en itérant pour converger vers les bons choix, en impliquant l’organisation pour mieux appréhender l’environnement, être plus créatif dans les options envisagées et mettre en œuvre les décisions plus rapidement.
La situation rencontrée par les acteurs de l’industrie aéronautique est partagée aujourd’hui par beaucoup de secteurs privés et publics. Dans un contexte où les dirigeant·e·s sont déjà submergés par la gestion à court-terme et ne disposent pas forcément de l’expertise requise pour appliquer ces nouvelles approches de la stratégie, l’équipe de M&BD les accompagne afin de les aider à prendre les bonnes décisions.
1 Iata.org, Our Commitment to Fly NetZero by 2050, https://www.iata.org/en/programs/environment/climate-change/
2 Thomson, R. et Hader, M. (2020) Latest update: The coronavirus pushes the airline and aerospace industry into the era of "new normal". RolandBerger. https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/How-the-Covid-19-crisis-is-expected-to-impact-the-aerospace-industry.html
