La présente étude, initiée conjointement par M&BD Consulting et Elyos Etudes de Marché, a été réalisée dans le but de mettre en lumière la situation des PME romandes sous l’angle de la stratégie et de la gouvernance d’entreprise.
3.1. Informations statistiques des entreprises ayant participé à l’étude
3.2. Répartition par secteur d’activité
4.1. Principales observations
4.2. Type de Stratégie
4.3. Stratégie et type d’entreprise
4.4. Stratégie et régions
4.5. Stratégie d’entreprise et chiffre d’affaires
4.6. Documentation, communication et formes de communication de la stratégie
4.7. Stratégie commerciale
4.8. Raisons évoquées pour l’absence de stratégie
4.9. Gouvernance et Stratégie
4.10.Efficacité et correction de la stratégie
4.11.Perception de la Stratégie
5.1. Principales observations
5.2. Formalisation
5.3. Rôle et responsabilité des organes
5.4. Qualité de la gouvernance
5.5. Problèmes de gouvernance et axes d’amélioration
5.6. Pérennisation de l’entreprise
7.1. M&BD Consulting
7.2. Elyos Etudes de Marché
7.3. Bilan
La présente étude, initiée conjointement par M&BD Consulting et Elyos Etudes de Marché, a été réalisée dans le but de mettre en lumière la situation des PME romandes sous l’angle de la stratégie et de la gouvernance d’entreprise. L’objectif principal était de mieux comprendre la manière dont les PME [1] définissent, formalisent et déploient leur stratégie ainsi que leurs principes et règles en matière de gouvernance. Ces sujets de première importance ne sont que peu documentés et quantifiés en Suisse romande et il s’agit, à notre connaissance, de l’une des premières études de cette envergure sur le sujet.
Au final, 143 dirigeants de PME établies en Suisse romande et de tous secteurs confondus ont répondu à un questionnaire en ligne d’une trentaine de questions entre le 20 octobre et le 14 décembre 2014. La marge d’erreur pour un échantillon de cette taille est de +/- 8.2%. Les caractéristiques des sociétés interrogées sont globalement représentatives de l’ensemble des PME romandes : une grande majorité de SA et Sàrl de moins de 50 collaborateurs, principalement actives dans le secteurs des services, et dont les deux tiers ont été créées au cours des 10 dernières années. Cette forte représentativité permet de présenter des données fiables et des conclusions solides.
Les PME romandes reconnaissent le rôle essentiel de la stratégie pour le bon fonctionnement et pour le développement de l’entreprise. Celle-ci a d’ailleurs une incidence positive sur le développement du chiffre d’affaires. Peu ne disposent pas du tout de stratégie, qu’elle soit globale ou fonctionnelle. Néanmoins, le niveau de transposition de la stratégie en un plan d’actions est faible. Il en va de même pour la documentation et la communication de la stratégie. Cela a une incidence directe négative sur l’implémentation (mise en œuvre), laquelle ne peut se faire de manière appropriée.
Au chapitre des axes d’amélioration, les PME concèdent ne pas consacrer suffisamment de temps à la réflexion stratégique. Elles considèrent également manquer de compétences et de ressources dans ce domaine. Il convient dès lors pour les entreprises d’adopter une démarche plus organisée pour accompagner son développement.
En conclusion, si bon nombre de PME romandes considèrent de prime abord disposer d’une stratégie d’entreprise, on constate en entrant dans le détail, que ces déclarations relèvent davantage de l’intention que d’un véritable processus organisé.§
Au vu des observations, nous formulons 5 recommandations pouvant être mises en œuvre sans difficulté et à moindre frais :
Dans la grande majorité des cas, les PME disposent de règles de gouvernance et ne rencontrent pas de dysfonctionnement particulier en matière de gouvernance. L’expérience, plus précisément les années d’existence d’une entreprise, constitue un facteur important dans la maîtrise des principes de gouvernance. Plus la durée d’activité de l’entreprise est longue, meilleure sera sa maîtrise en gouvernance.
Néanmoins, l’étude révèle un besoin de compétences au sein de l’organe en charge de la haute direction. Parmi les mesures utiles plébiscitées, la sélection d’un administrateur en fonction de compétences spécifiques et l’introduction d’une auto-évaluation des organes constitueraient des atouts. Ainsi renforcer la gouvernance des PME, par exemple en s’entourant d’administrateur(s) indépendant(s) compétent(s) dès le départ de l’aventure entrepreneuriale, pourrait influencer positivement la gouvernance et les chances de survie de l’entreprise. Or, les petites entreprises recourent moins à des administrateurs indépendants alors que ce sont elles qui en auraient le plus besoin. Il s’agit d’une piste intéressante à explorer pour gagner en expérience, affiner sa stratégie et limiter les erreurs de jeunesse.
Nous pouvons conclure en soulignant la connexité qui existe souvent au sein des différents organes des PME. Le cumul des fonctions y est en général la règle, de sorte à limiter les coûts et accroître la rapidité de prise de décision. Cette pratique permet également de disposer d’une vision uniforme orientée vers l’intérêt général de l’entreprise, puisque celui-ci entretient un rapport de connexité étroit avec ceux de ses animateurs. Il n’en demeure pas moins que les organes dirigeants ne sont pas omniscients et peinent parfois à couvrir tout le spectre des compétences requises. En outre, la succession en matière de gouvernance constitue un véritable défi dont l’échec peut nuire gravement à la pérennité de l’entreprise. Si la gouvernance ne semble pas être un sujet de préoccupation majeur, en particulier pour les nouveaux business, elle peut rapidement devenir un enjeu crucial qu’il convient d’anticiper.
Des enseignements tirés de l’enquête, nous proposons 3 mesures pouvant être rapidement exécutables :
Les PME romandes reconnaissent le rôle essentiel de la stratégie pour le bon fonctionnement et pour le développement de l’entreprise. Peu ne disposent pas du tout de stratégie, qu’elle soit globale ou fonctionnelle. Il n’en demeure pas moins que près d’un quart des entreprises admettent ne pas disposer de stratégie globale.
Par ailleurs, le niveau de transposition de la stratégie en un plan d’action est faible. Il en va de même pour la documentation et la communication de la stratégie. Cela a une incidence directe négative sur l’implémentation (mise en œuvre), laquelle ne peut se faire de manière appropriée. En outre, une majorité des PME concèdent ne pas disposer d’indicateurs clés de performance permettant le suivi de la stratégie. Il s’agit là en général d’une conséquence de l’absence de plan d’actions. Au chapitre des axes d’amélioration, les PME concèdent ne pas consacrer suffisamment de temps à la réflexion stratégique. Elles considèrent également manquer de compétences et de ressources dans ce domaine. Enfin, la compréhension et le but de la stratégie ne sont pas toujours bien comprises. Or la maîtrise des enjeux stratégiques a une incidence sur le chiffre d’affaires. Il convient dès lors pour les entreprises d’adopter une démarche plus organisée pour accompagner son développement.
En conclusion, si bon nombre de PME romandes considèrent de prime abord disposer d’une stratégie d’entreprise, on constate en entrant dans le détail, que ces déclarations relèvent davantage de l’intention que d’un véritable processus organisé.
Dans leur grande majorité, les PME romandes disposent d’une stratégie globale. Elles sont tout de même 25% à ne pas en disposer. Néanmoins, une proportion intéressante d’entreprises dispose de stratégies « fonctionnelles », en particulier celles liées au développement commercial et au marketing. Celles-ci ont en général pour objectif de compléter la stratégie globale. Ainsi seuls 3% des entreprises n’auraient pas de stratégie du tout.
En revanche, nous constatons que pour des stratégies fonctionnelles, à savoir celles liées à l’activité quotidienne, telles que les stratégies commerciales ou produits, les pourcentages tombent respectivement à 45% et à 34%.
Très peu d’entreprises n’ont selon leur propre conception, ni de stratégie globale, ni de stratégie fonctionnelle. On peut donc globalement penser que ces PME savent où elles vont ! Néanmoins, l’appréciation de la notion de stratégie varie selon les entreprises comme le relèvera le reste de l’enquête.
Les résultats de trois types de stratégie sont suffisamment représentatifs pour répondre à cette question. Il s’agit de la stratégie d’entreprise, de la stratégie marketing et de la stratégie internationale.
Les sociétés anonymes déclarent avoir une stratégie d’entreprise dans 87% des cas. Cette proportion diminue de plus de 20 points pour les sociétés à responsabilité limitée et de 30 points pour les autres formes juridiques. Une tendance claire se dégage et la forme juridique et l’utilisation d’une stratégie semblent fortement corrélés.
La réflexion stratégique implique organisation et structure. De par sa nature, la société anonyme (SA) dispose de règles organisationnelles plus strictes. En outre, la SA dispose d’un organe qui est traditionnellement sensé s’occuper de la stratégie de l’entreprise : le Conseil d’administration. La corrélation plus forte entre la forme juridique et la stratégie s’explique probablement par le fait que cette attribution est dévolue à un organe spécifique et que les SA sont généralement mieux structurées.
Trois régions principales ont été observées : le canton de Genève, le canton de Vaud et le reste de cantons romands.
Les entreprises installées dans les cantons de Genève et Vaud semblent plus au fait des questions stratégiques que celles des autres cantons romands. L’écart relatif à la stratégie globale est particulièrement significatif avec près de 43% des entreprises des autres cantons qui considèrent ne pas avoir de stratégie globale. Il en va de même pour les autres stratégies fonctionnelles.
A priori, les PME des cantons de Genève et Vaud sont mieux dotées que celles des autres cantons. Nous voyons trois explications possibles : (1) la proximité à des centres de formations de niveau supérieur (par ex. Universités) ; (2) l’accès facilité à des ressources formées et (3) l’offre pléthorique de cabinets de conseil spécialisés dans ces deux cantons.
Nous constatons une claire corrélation entre le fait de disposer d’une stratégie d’entreprise et le chiffre d’affaires. En effet, 88% des entreprises générant un chiffre d’affaires de plus de CHF 10 mio déclarent avoir une stratégie d’entreprise. Ce pourcentage s’élève à 62% pour celles générant un chiffre d’affaires de moins de CHF 1 mio.
La corrélation entre le chiffre d’affaires et l’existence d’une stratégie est indéniable. Lequel influence l’autre ? S’agit-il de plus l’entreprise est grande, mieux elle sait y faire face à des défis stratégiques ou plutôt plus elle est rompue aux exercices stratégiques, plus son chiffre d’affaires devient important ? Nous plaidons plutôt pour cette seconde thèse en ce sens, que sans réflexion stratégique la croissance du chiffre d’affaires ne serait que le fruit du hasard.
64% des entreprises documentent leur·s stratégie·s. Pour le solde, qui représente une somme tout au plus du tiers. Le ou les considère·nt disposer d’une stratégie mais ne la couche·nt ni sur le papier ni ne la transpose·nt dans un plan d’action.
Parmi les 75% des entreprises ayant choisi une approche complète et transparente de leur stratégie, 54% la communiquent au travers d’une simple présentation orale, soit une formalisation très sommaire. Le solde, exerce un travail plus approfondi. 14% la communique au travers de l’édition d’une brochure et 27% établissent un plan d’action détaillé.
La pertinence de la stratégie, si celle-ci n’est pas traduite en plan d’actions, communiquée et implémentée, s'en trouve fortement amoindrie puisque son suivi devient impossible. Arrêter de grands principes stratégiques se révèle en général insuffisant. Il convient en effet d’établir la liste des actions opérationnelles à réaliser pour mener à bien la stratégie et les implémenter au sein de l’entreprise.
On remarque que 45% des entreprises disposent d’une stratégie commerciale [2]. Si 64% des entreprises déclarent documenter leur stratégie d’entreprise [3], elles n’accordent visiblement pas la même importance à la documentation et à la communication de la stratégie commerciale. En extrapolant ces résultats, cela signifie que seules 22% des entreprises disposent d’une stratégie commerciale documentée et la communiquée. On peut s’interroger ce qu’il advient des 78% restants.
Cet exemple relatif à la stratégie commerciale, illustre la difficulté des PME romandes à implémenter et suivre leur stratégie commerciale. En effet, comment suivre sa stratégie commerciale sans la documenter et/ou la communiquer ? Cela relève de la gageure.
98% des entreprises consultées reconnaissent l’utilité, même faible de l’importance d’une stratégie.
Pour celles qui n’en disposent pas, 63% évoquent un manque de ressources financières ou humaines. Or, la stratégie ne devrait-elle pas constituer le socle sur lequel l’entreprise se construit ?
Autre frein souligné, les compétences internes pour mener la réflexion stratégique. En ajoutant ce facteur, le taux cumulé des entreprises manquant de ressources et de compétences, le pourcentage s’élève à 78%.
De manière antinomique, si la grande majorité des PME romandes s’accordent sur l’importance de la stratégie, elles choisissent de ne pas y consacrer les moyens requis, fussent-ils temporels et/ou pécuniaires. Attribuer des ressources financières et/ou humaines à la stratégie, aussi modestes soient elles devrait figurer au rang des priorités. Ce d’autant que la stratégie contribue au succès et au développement de l’entreprise [4] et que les coûts sont souvent moindres. Investir dans sa stratégie devrait rapidement s’autofinancer, pour autant bien entendu de faire les bons choix stratégiques. En conséquence, les excuses évoquées sont donc irrecevables.
La représentation des organes définissant la stratégie est relativement équilibrée pour les sociétés anonymes. Ce résultat semble être nuancé par de possibles cumuls de fonctions (actionnaire-administrateur délégué par exemple).
Du côté des sociétés à responsabilité limitée, on constate que le ou les associés sont majoritairement en charge de définir la stratégie. À nouveau, le cumul (associé gérant) est fréquent.
Au sein des PME, il n’est pas rare que l’actionnaire/associé majoritaire cumule les fonctions, que ce soit au niveau du Conseil d’administration et/ou au sein de la Direction. Du point de vue de la gouvernance, il ne s’agit pas toujours d’une pratique très heureuse. Il conviendrait de répartir d’avantage les rôles entre celui ou ceux qui définissent les choix stratégiques et ceux qui les appliquent.
97% des entreprises disposant d’une stratégie ont mis en place des outils permettant de mesurer l’efficacité de celle-ci. Les différents outils de mesure sont à peu de choses près, équitablement représentés et parfaitement adaptés. En revanche, on constate que le principe de fixer des indicateurs de performance est moins répandu.
Si disposer d’une stratégie est primordial, il est également essentiel d’être en situation d’en mesurer son efficacité. Fixer un plan d’action, des objectifs, des indicateurs de performance et de les suivre sont autant de mesures indispensables à la réussite de la stratégie. À défaut, l’intention stratégique ne se limitera qu’à de simples déclarations d’intentions.
Plus de 63% des sondés s’entendent sur le temps à consacrer à la stratégie comme étant un facteur d’amélioration matériellement significatif. En outre, près de 40% pensent qu’un meilleur suivi de l’application de celle-ci en améliorerait son efficacité. Dans un même esprit, la mise en place d’un plan d’action ou la formalisation de la stratégie semble également une mesure intéressante bien que moins nettement plébiscitée.
Les PME sont conscientes de leurs principales sources d’amélioration de leur stratégie d’entreprise. Consacrer le temps nécessaire à la réflexion stratégique est fondamental, au même titre que d’améliorer le suivi de son application.
Près de 80% des sondés perçoivent la stratégie de leur entreprise comme utile et pertinente. En revanche, le résultat passe sous les 70% lorsqu’il s’agit d’évaluer son efficacité et celui-ci diminue encore lorsqu’il s’agit d’évaluer la stabilité de la stratégie.
L’une des raisons, pourrait être le faible niveau de transposition en plan d’actions détaillé.
Au travers des réponses obtenues, nous avons dressé un panorama de l’application au sein de PME de principes élémentaires en matière de gouvernance. Dans la grande majorité des cas, les PME consultées disposent de règles de gouvernance et d’une bonne compréhension des rôles et compétences de chacun des organes (questions 19 à 21). Néanmoins, une analyse plus fine révèle notamment que la frontière entre les attributions du Conseil d’administration et celles la Direction exécutive est parfois tenue pour bon nombre de sondés.On arrive pas à comprendre cette phrase, reformuler selon ce que vous souhaitiez dire.
Autre enseignement d’intérêt, les participants considèrent dans leur grande majorité, ne pas rencontrer de dysfonctionnement particulier en matière de gouvernance (questions 24 et 25). La perception de la qualité de la gouvernance semble varier selon la position occupée dans l’entreprise : lorsque les écarts restent modestes, les Administrateurs ont en général une vision plus avantageuse de la gouvernance que celle de la Direction (cf. question 21).
En outre, l’expérience mais plus précisément les années d’existence d’une entreprise, constitue un facteur important dans la maîtrise des principes de gouvernance. Plus la durée d’activité de l’entreprise est longue, meilleure sera la maîtrise de gouvernance. Il n’est toutefois pas possible de montrer le lien entre la gouvernance et le taux de survie des entreprises au-delà de cinq années [5]. La disparition d’une entreprise peut effectivement avoir une multitude de raisons : un business model dépassé, une absence de stratégie, une organisation déficiente, des liquidités insuffisantes, etc. Un déficit en matière de gouvernance est un facteur parmi d’autres.
L’étude a également révélé un besoin de compétences au sein de l’organe en charge de la haute direction. Parmi les mesures utiles plébiscitées, la sélection d’un administrateur en fonction de ses compétences spécifiques et l’introduction d’une auto-évaluation des organes constitueraient des atouts (question 26). Ainsi renforcer la gouvernance des PME, par exemple en s’entourant d’administrateur·s indépendant·s compétent·s dès le départ de l’aventure entrepreneuriale, pourrait influencer positivement la gouvernance et augmenter les chances de survie de l’entreprise.
Il a été confirmé que les petites entreprises recourent moins à des administrateurs indépendants (cf. question 22). Il s’agit d’une piste intéressante à explorer pour que ces mêmes entreprises gagnent en expérience, affinent leur(s) stratégie(s) ou tout du moins limitent certaines erreurs de jeunesse. Finalement, les entreprises consultées estiment que leur pérennité est assurée. Néanmoins, la succession des organes dirigeants est peu anticipée. Cela semble plutôt contradictoire.
Nous pouvons conclure en soulignant la connexité qui existe souvent au sein des différents organes des PME. Le cumul des fonctions y est en général la règle, elle limite les coûts et accroît la rapidité de prise de décision. Cette pratique permet également de disposer d’une vision uniforme orientée vers l’intérêt général de l’entreprise, puisque celle-ci entretient un rapport de connexité étroit avec ceux de ses animateurs. Il n’en demeure pas moins que les organes dirigeants ne sont pas omniscients et peinent parfois à couvrir tout le spectre de compétences requises. En outre, la succession en matière de gouvernance constitue un véritable défi dont l’échec peut nuire gravement à la pérennité de l’entreprise. Si la gouvernance ne semble pas être un sujet de préoccupation majeur, en particulier pour les nouveaux business, elle peut rapidement devenir un enjeu crucial qu’il convient d’anticiper.
La grande majorité des sondés disposent de règles de gouvernance, qu’il s’agisse de règles propres - de règles internes édictées dans le cadre d’un règlement d’organisation par exemple - ou de règles qui s’inspirent d’un code de bonne conduite directement transposées. Selon les réponses obtenues, les entreprises qui ne disposent d’aucune règle de gouvernance sont en général celles qui existent depuis moins de dix ans, cela indépendamment de leur taille ou leur volume d’affaires.
Il est possible que la bonne gouvernance soit un sujet de préoccupation intervenant à un stade avancé du développement des activités. Néanmoins, considérant que 50% des entreprises ne survivent pas à leurs cinq premières années d’existence [7], on peut s’interroger si la question de la gouvernance ne devrait pas également être un sujet de préoccupation prioritaire.
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Le rôle et les attributions de chaque organe de l’entreprise sont bien compris. À l’exception de la révision, à laquelle tous les participants ne sont pas nécessairement soumis conformément aux règles de l’opting out prévues par le code des obligations, les taux étant supérieurs à 90%. Les entreprises d’une certaine taille et/ou d’ancienneté (plus de dix ans d’existence) jouissent en général d’une meilleure compréhension du fonctionnement des différents organes.
L’expérience apparaît donc comme un facteur déterminant dans la compréhension du fonctionnement d’une entreprise et des principes qui sont censés la régir.
Une majorité écrasante des PME estime maitriser l’attribution des compétences des différents organes qui régissent une entreprise. Pour une société anonyme, qu’il s’agisse de l’approbation des comptes (AG), la définition de la stratégie (CA), de sa mise en œuvre (Direction) ou de la direction opérationnelle (Direction), les participants ont une vision limpide du sujet.
En revanche, les réponses concernant le rapport Direction-Conseil d’administration semblent moins limpides. Il s’agit notamment de savoir qui fixe les règles et qui les exécute. En général, le Conseil d’administration est compétent pour déterminer le cadre et la Direction pour les exécuter au sein de ce dernier.
Cette confusion devrait amener les entreprises à s’interroger sur le rôle réel que joue le Conseil d’administration vis-à-vis de la Direction. À l’exception de certains secteurs d’activité (p. ex. les banques), il n’existe pas d’obligation formelle de séparation des fonctions entre le Conseil d’administration et la Direction. Il est fréquent de constater que la direction opérationnelle soit assurée par un Administrateur délégué cumulant cette double casquette. Il est néanmoins essentiel que le Conseil puisse pleinement jouer son rôle de haute direction de manière indépendante. À défaut, la Direction risque d’être à la fois juge et partie, pour ensuite ne pas avoir suffisamment de recul quant à ses réalisations.
Dans l’ensemble, les entreprises considèrent que la composition de l’organe qui exerce la responsabilité de la haute direction est équilibrée, assure la pérennité de l’entreprise et respecte les intérêts des parties prenantes.
Cette appréciation varie selon la fonction occupée au sein de l’entreprise par le participant, les membres du Conseil d’administration ayant une vision plus favorable de la situation que ceux de la Direction :
La disparité pourrait s’expliquer par la position et le rôle respectif des deux organes : un Conseil d’administration jugé parfois trop éloigné de la gestion opérationnelle de l’entreprise et une Direction à l’inverse, peu préoccupée par les questions stratégiques dont la responsabilité incombe au CA.
Ces écarts d’appréciation peuvent faire naître des tensions ou des problèmes de communication et conduire à des problèmes de gouvernance. Afin de les nuancer, il est primordial de composer un Conseil d’administration au sein duquel bon nombre de compétences sont réunies. Celles-ci devraient idéalement compléter celles de la Direction. Si la politique de nommer des proches ou des personnes sans rapport avec l’activité ou encore ne disposant pas des compétences requises pour gérer une entreprise semble avoir encore parfois cours, cette pratique semble à terme condamnée.
Deux tiers des entreprises disposent d’au moins une minorité de membres indépendants tandis qu’un tiers des PME reconnaissent ne pas avoir de membres indépendants.
Cette proportion augmente dans les entreprises de moins de 25 employés dont 40% ne disposerait d’aucun membre indépendant.
D’un autre coté, 23% des entreprises n’auraient que des membres indépendants. Cette composition est tout autant surprenante, surtout qu’elle s’élève à 26% dans les entreprises de moins de 25 employés paraissant alors antinomique. Que la composition du Conseil d’une grande société cotée soit composée de membres indépendants soit habituel, l’inverse à tout pour surprendre. Il pourrait s’agir d’une mauvaise interprétation de la notion d’indépendance par les participants et ce résultat devrait être mis entre parenthèses.
La proportion d’un tiers des sociétés ne disposant d’aucun membre indépendant interpelle. Il s’agit là d’une mauvaise nouvelle puisque l’indépendance permet, tout du moins en théorie de limiter les conflits d’intérêts et d’apporter des compétences complémentaires. De plus, l’administrateur indépendant pourra jouer un rôle clé selon les défis auxquels l’entreprise fait face ou de médiateur lors de conflits entre différentes parties prenantes.
Par ailleurs, ce taux augmente pour les entreprises de moins de 25 collaborateurs alors que ce sont elles qui en ont le plus besoin. Tout comme il est rarement envisageable de réunir l’ensemble des compétences nécessaires à la bonne gestion d’une entreprise. L’apport d’un ou plusieurs administrateurs indépendants leur permettraient de limiter plusieurs facteurs de risques.
Les décisions des organes dirigeants, qu’elles relèvent de la compétence du Conseil d’administration ou de la Direction sont globalement bien évaluées par les personnes consultées. Elles ne seraient pas fonction d’intérêts particuliers indépendants de ceux de l’entreprise, ce qui est rassurant.
De même, les participants considèrent que les décisions prises sont quasiment toujours prises dans une logique de pérennisation. Cela est confirmé par la vision à long terme qui l’emporte sur une vision à court terme.
Dans la pratique, il n’est pas rare par exemple de constater que certaines décisions soient fonction de l’intérêt d’un associé au détriment d’un autre et que les intérêts de l’entreprise soient en conséquence négligés. Or, l’étude démontre que ce ne serait pas le cas. Dans un même esprit, les décisions seraient prises plutôt de manière concertées et dans une moindre mesure, dans le respect des intérêts minoritaires.
La gouvernance ne semble pas constituer une préoccupation particulière par les entreprises consultées. Ainsi, 86% des entreprises considèrent ne pas souffrir de problématiques de gouvernance. Cette proportion est d’ailleurs supérieure à 90% dans les entreprises de petite taille (moins de 25 employés ou moins de MCHF 1 de chiffre d’affaires).
Parmi ceux qui considèrent que leur entreprise rencontre des problèmes de gouvernance, on citera les origines suivantes : une communication déficiente, des conflits d’intérêts, un manque de compétences ou un manque de cohésion entre les organes. La principale cause évoquée est lié à la maturité de l’entreprise et se règlera selon les participants à un stade de développement ultérieur, pour autant que ceux-ci ne soient pas fatals bien entendu. Néanmoins, cette appréciation n’est pas confirmée par l’étude puisque le taux de réponse négatives est sensiblement identique pour les entreprises de moins de cinq ans d’ancienneté et celle qui ont plus de dix ans d’existence.
Le fait que les entreprises ne souffrent pas de problèmes de gouvernance constitue une information rassurante. Elle doit toutefois être nuancée par le profil des personnes interrogées. Introduire une évaluation à 360° au sein d’une même entreprise sur la question de la gouvernance permet en général de faire émerger des différences d’appréciations entre les parties prenantes.
Plusieurs propositions ont été soumises afin d’améliorer la qualité de la gouvernance de l’entreprise. De manière antinomique, si les entreprises considèrent dans leur grande majorité ne pas rencontrer de problèmes en matière de gouvernance [8], elles perçoivent néanmoins que certaines de ces propositions constitueraient des mesures utiles. Par exemple, la sélection des administrateurs en fonction de leurs compétences est généralement considérée comme une mesure utile par plus de 60%. Il s’agirait par exemple de procéder à un recrutement d’administrateurs de manière plus professionnelle.
Il en est quasiment de même pour l’introduction d’une auto-évaluation de la haute direction. En l’espèce, l’organe en charge de cette responsabilité auto-évaluerait sa performance selon certains indicateurs.
On retrouve aussi dans les entreprises ne disposant pas d’administrateurs indépendants un écho favorable. Idem pour la mise en place d’un règlement d’organisation interne, afin d’apporter d’avantage de clarté dans la répartition des compétences et d’attributions des organes.
Certaines propositions peuvent être facilement mises en œuvre en apportant rapidement des bénéfices à l’entreprise en limitant les conflits d’intérêts et les risques mais également davantage de clarté et de compétences.
Dans l’ensemble, les entreprises interrogées estiment que leur pérennité est assurée. En revanche, lorsqu’il s’agit d’apprécier la succession les avis sont plus nuancés. Ainsi l’étude met en lumière que près de 25% d’écart sur les avis positifs par rapport aux deux premières questions. À savoir que si la pérennité et la succession sont assurées, cet écart se creuse davantage lorsque l’on aborde la question de la planification de la succession.
Cette dernière question avait pour objectif d’évaluer si la pérennité de l’entreprise et la succession des organes étaient assurées, respectivement planifiées. Les PME sont généralement associées à leur·s fondateur·s et leader·s et leur destin y est lié. Passé un certain stade, leur pérennité ne saurait être pleinement assurée sans planification correcte de la succession de sa propriété, soit au travers d’une solution interne (famille, MBO, autre) soit externe (transmission à un tiers).
Dès lors, l’écart entre la première question et les deux suivantes est intéressant puisque la pérennisation d’une entreprise est intimement liée à la succession de ses principaux animateurs. Il est en effet fréquent qu’une entreprise perde une partie de sa valeur lorsqu’elle termine son cycle de maturité dont l’origine peut être liée au double facteur (a) vieillissement des organes et (b) absence de succession. Il s’agit d’ailleurs de l’un des risques que le Conseil d’administration de l’entreprise doit se préoccuper.
Deux facteurs semblent influencer positivement la planification de transmission. Logiquement, le premier est lié à l’ancienneté de l’entreprise. Ainsi, les entreprises qui jouissent de plus d’années d’existence ont un taux supérieur de réponse positive aux questions liées à la succession. Cela semble totalement naturel puisque la question de la succession se pose rarement les premières années. Cependant, si la probabilité d’y être confronté est moindre, le risque garde un taux de gravité important qui mérite d’être anticipé. D’où l’importance d’avoir des organes bien structurés. Second élément, la forme juridique a également une incidence. En effet, les sociétés anonymes sont une forme juridique plus adaptée à la transmission.
Figure 1 – Informations sur l’ensemble des participants
Figure 2 – Répartition par secteur d’activité
Figure 3 – Types de stratégie
Figure 4 – Les types de structure d’entreprise
Figure 5 – Les stratégies par région
Figure 6 – Lien entre stratégie et chiffre d’affaires
Figure 7 – Documentation et communication de la stratégie
Figure 8 – Premières étapes de l’implémentation stratégique (stratégie commerciale)
Figure 9 – Qui définit la stratégie
Figure 10 – Système de mesure de l’efficacité de la stratégie
Figure 11 – Actions pouvant améliorer la stratégie d’entreprise
Figure 12 – Perception de la stratégie
Figure 13 – Règles de gouvernance
Figure 14 – Rôle des organes
Figure 15 - Attribution des compétences
Figure 16a – Haute direction
Figure 17b – Haute direction / Résultats en % de « Tout à fait d’accord »
Figure 18 – Indépendance des membres du Conseil
Figure 19 – Décisions des organes
Figure 20 – Problèmes de gouvernance (en nb de dirigeants)
Figure 21 – Mesures de gouvernance utiles
Figure 22 – Pérennité et succession
[1] Par PME nous avons retenu les entreprises allant jusqu’à 500 employés et 25 mios de chiffres d’affaires. PME: Stratégie et Gouvernance
[2] Cf. 4.2.
[3] Cf. 4.6.
[4] Cf. 4.5 où une corrélation entre stratégie et chiffre d’affaires est établie
[5] Selon l’OFS, le taux de survie des entreprises après 5 années s’élève à 50% http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/06/02/blank/key/02/ueberlebensraten.html
[6] À l’instar par exemple de celui publié par Economie suisse (http://www.economiesuisse.ch/fr/PDF%20Download%20Files/swisscode_f_20140926.pdf)
[7] Cf. OFS
[8] Cf. supra question 25
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