Redéfinir et mettre en place les rôles et responsabilités au sein d’une entreprise composée de plusieurs filiales
Lors de missions liées à la gestion de l’organisation, notre équipe va à la rencontre des personnes qui travaillent sur le terrain. C’est souvent là que nous trouvons les réponses à nos interrogations et dégageons les meilleures pistes pour améliorer les organisations de nos clients. Nous échangeons avec les collaboratrices et collaborateurs ainsi qu’avec les responsables d’équipes. Au fil des ans, des mandats, des rencontres, nous avons constaté que les rôles et responsabilités au sein des organisations sont souvent mal définis. Par exemple :
Nous présentons ici un dossier sur lequel notre équipe à travailler. Il s’agit d’une entreprise composée de plusieurs filiales délocalisées et comptant près de 80 collaboratrices et collaborateurs. Notre client nous a sollicité pour améliorer l’organisation et créer des synergies entre les différentes filiales. Au fil des discussions avec différentes personnes occupants des fonctions variées, nous avons constaté qu’il existait un problème au niveau des rôles et responsabilités dans l’ensemble de l’organisation.
Une analyse approfondie de la situation était nécessaire pour mieux cerner le dysfonctionnement. Nous avons donc effectué des entretiens cadrés avec l’ensemble des collaboratrices et collaborateurs, incluant des postes à responsabilités, et avons procédé à l’étude des documents existants à disposition (organigrammes, cahiers des charges, descriptions de fonctions et autres). Au terme de cette phase de recherches, plusieurs éléments pouvaient être mis en évidence :
Une redéfinition des rôles et des responsabilités était donc fondamentale et allait permettre d’optimiser l’organisation et professionnaliser la gestion des ressources humaines.
Comme évoqué précédemment, l’un des problèmes de l’organisation venait du fait que les fonctions au sein des filiales étaient déterminées de manière pragmatique à partir des compétences du personnel. Or, pour une organisation performante, il est indispensable que les fonctions soient définies à partir des activités. Nous avons donc commencé par identifier les activités effectuées par chaque filiale et, en collaboration avec les responsables d’équipes, avons défini les fonctions essentielles et celles qui ne correspondaient plus aux besoins de l’entreprise. Chaque fonction définie était reliée à plusieurs activités.
Pour chaque filiale, nous avons ensuite représenté ces fonctions dans des organigrammes. Puis, nous avons défini l’ensemble des rôles et responsabilités pour tous les membres des équipes à travers des matrices RACI. Enfin, nous avons créé des fiches de description de fonction. Notre travail touchait l’ensemble de l’organisation et incluait également les fonctions dirigeantes.
Une fois ces éléments créés, validés par notre client et les responsables des équipes puis formalisés, il fallait implémenter des changements. Chaque fonction a été attribuée à une collaboratrice ou un collaborateur selon ses compétences mais aussi de manière à créer des synergies logiques entre les fonctions.
La nouvelle répartition terminée, il s’agissait ensuite de communiquer les changements à l’ensemble des personnes concernées afin de les informer et, surtout, de les rassurer. En effet, une transformation organisationnelle peut être perçue négativement par les salarié·e·s qui, par exemple, craignent pour l’avenir de leur poste ou sont particulièrement résistant·e·s au changement. C’est pourquoi, nous avons développé un plan de communication dans le but de soutenir la gestion du changement et de faciliter l’adhésion des équipes.
Concrètement, l’implémentation des nouveaux rôles et responsabilités consistait à :
Dans ce cas précis, les activités quotidiennes n’ont pas changé de manière drastique. Il s’agissait surtout de réaménager la manière dont elles étaient réparties, définir plus clairement quel était le rôle de chacun, qui était responsable de quelle activité, comment fonctionnait la hiérarchie et aussi de formaliser ces éléments afin de professionnaliser l’organisation et contribuer ainsi à la création de synergies entre les filiales.
Soulignons également que nous avions pour ambition de trouver une place à chacun et chacune et cela a été possible. En effet, réorganiser ne signifie pas nécessairement de se séparer de ressources mais plutôt de répartir plus efficacement les compétences. Et, dans ce cas précis, la redéfinition des fonctions a donné lieu à de nouveaux besoins en termes de compétences : notre travail a ainsi permis de mettre en évidence et prioriser le besoin en recrutement de nouveaux collaborateurs au cours des mois suivants.
Comme évoqué en introduction, une mauvaise définition et le manque de formalisation des rôles et responsabilités est un phénomène relativement fréquent qui impacte négativement le déroulement des activités quotidiennes et qui peut également provoquer un manque de motivation chez les collaboratrices et collaborateurs.
Cependant, sans recul, il peut être parfois difficile de réaliser qu’il y a un problème au niveau des rôles et responsabilités. Un moyen rapide d’auto-diagnostiquer si votre organisation est sujette à ce type de dysfonctionnement est de vous poser les questions suivantes :
Si les réponses à ces questions ne sont pas claires, il est probablement temps d’agir et remettre de l’ordre dans l’organisation pour être plus performant.
