Gérer un projet de transformation organisationnelle dont le but était de mutualiser les ressources de plusieurs entités publiques, créer des synergies et ainsi optimiser leur fonctionnement
Plusieurs entités publiques régionales souhaitaient optimiser leur fonctionnement. Réunies au sein d’un même réseau, leurs activités étaient très similaires mais elles fonctionnaient de manière autonome. Il existait donc des synergies à exploiter. Dans un premier temps, le réseau a fait appel à nos services pour effectuer un audit organisationnel. L’objectif de l’audit était de dégager des pistes possibles de mutualisation des ressources de différentes entités. L’ambition était de mettre en place une organisation qui permette d’offrir un service davantage orienté client.
Au terme de l’audit, nous avons présenté une liste de recommandations : des changements qui donneraient naissance à une nouvelle structure plus efficiente. Nos recommandations touchaient autant les aspects stratégiques qu’opérationnels. Par exemple, nous suggérions la mise en place d’un outil CRM unique, le développement d’une stratégie marketing globale ou encore la digitalisation et la centralisation des activités administratives afin de permettre une gestion commune.
La mise en œuvre de ces différents changements serait un réel défi : chaque organisme devait se réorganiser. Ils ont souhaité notre aide afin de les accompagner dans l’implémentation de ces projets. Notre mission était de gérer la réorganisation dans sa globalité. Une mission d’envergure qui se déroulerait sur 3 ans.
La difficulté de la mise en œuvre d’une transformation organisationnelle dépend en grande partie de la complexité de l’organisation existante mais également du "gap" entre la situation de départ et la situation souhaitée. Dans le cas de figure évoqué ici, nous étions face à une situation particulièrement complexe :
Par ailleurs, le projet était si vaste qu’il se déroulerait sur plusieurs années. Mener à bien la réorganisation nécessitait donc de définir des éléments fondamentaux au préalable.
Prenant en compte les recommandations découlant de l’audit organisationnel ainsi que les contraintes émises par le client, nous avons commencé par designer la nouvelle structure organisationnelle. Plusieurs questions se posaient :
Le design organisationnel constitue l’ensemble du processus intellectuel permettant d’aboutir à une représentation visuelle de l’organisation. Il s’agit du squelette de la structure organisationnelle comprenant l’ensemble des fonctions que l’organisation doit couvrir ainsi que leurs interactions. Une fois ce design validé, nous avons listé l’ensemble des chantiers (projets) à déployer pour arriver au résultat souhaité.
Vu la complexité de la structure, les différents niveaux décisionnels, l’envergure et la durée du projet, il a été décidé d’instaurer une gouvernance de projet. Il s’agissait de répartir le pouvoir et la prise de décision afin d’assurer le bon déroulement des différents projets. Concrètement, plusieurs organes décisionnaires ont été créés. Leur rôle, leur pouvoir de décision et les règles de fonctionnement les régissant étaient définis et formalisés dans un document.
Concrètement, la réorganisation des différents organismes reposait sur la mise en œuvre des chantiers évoqués précédemment. Certains de ces « sous-projets » étaient relativement simples et rapides à réaliser. D’autres nécessitaient plus de ressources et de temps.
Notre mission était de coordonner l’ensemble de la réorganisation. Nous avons planifié le projet dans sa globalité en déterminant les sous-projets à mener, leur niveau de priorité ainsi que le rôle de tous les acteurs (internes et externes) vis-à-vis des activités à réaliser.
Puis, tout au long de la mission, nous avons soutenu les organes de gouvernance dans la prise de décision et le pilotage des différents chantiers.
En amont, nous avions défini un mécanisme de gestion de projet adapté à l’ensemble des sous-projets. Un moyen de structurer leur déroulement, de pouvoir les mener en parallèle et d’avoir une visibilité sur leur état d’avancement.
Quel que soit le changement et le type d’organisation, la gestion du changement doit être assurée tout au long du processus. Dans ce contexte précis, celle-ci nous a également été confiée. Notre objectif était d’une part de tenir informés l’ensemble des collaborateurs – pour rappel, plus de 120 personnes – et de les rassurer mais également de les fédérer autour d’une vision et d’une mission commune. Un point essentiel car l’un des objectifs recherchés à travers cette réorganisation était une mutualisation des efforts et des activités afin d’adopter une approche unique, orientée client.
La nécessité de transformer l’organisation pour optimiser les ressources et l’adapter aux changements n’est plus à prouver, mais se réorganiser peut parfois s’avérer très compliqué. Cela ne devrait cependant être un frein ni pour les entreprises ni pour les structures publiques.
Agir de manière structurée permet de mener à bien une transformation organisationnelle, aussi complexe qu’elle puisse être. Cela commence par avoir une bonne vision de la situation de départ et définir la structure organisationnelle souhaitée. Il est fondamental ensuite d’identifier, planifier et organiser l’ensemble des actions qui permettront d’y arriver. Toutes les parties prenantes doivent être intégrées et leur rôle clairement défini afin d’éviter les malentendus par la suite.
