Accompagner un groupe dans la redéfinition de sa gouvernance
Une société familiale active depuis plusieurs décennies dans le secteur de l’ingénierie avait connu une belle croissance. Au fil des années, le propriétaire avait fait l’acquisition d’autres sociétés du même secteur et le groupe était désormais composé de la société mère et de plus de 10 entreprises filles.
D’un point de vue business, cette stratégie d’acquisition avait été un succès permettant de renforcer le positionnement du groupe sur le marché. Néanmoins, au niveau organisationnel et, plus particulièrement, en matière de gouvernance, ce développement présentait des défis : rien n’avait été spécifiquement défini pour clarifier la relation entre les organes de gouvernance au niveau des entreprises filles et ceux de la société mère (Conseil d’administration, Direction du groupe, Comités de direction des filiales,…). Cela engendrait notamment un certain phénomène de redondance dans les activités de gouvernance et un manque de clarté dans la responsabilité tant à l’échelle des individus que de la collectivité. La gouvernance n’était pas efficiente et le niveau de frustration augmentait avec le temps.
Les dirigeants avaient conscience qu’un travail devait être réalisé pour améliorer la gouvernance. Cependant, il était compliqué de le faire en interne. D’une part, parce que le dossier nécessitait de poser un regard global et objectif sur la situation. D’autre part, parce que la Direction du groupe était dans une phase de passation de pouvoir entre deux générations qui avaient des avis très différents sur la voie à poursuivre en matière de gouvernance. C’est dans ce contexte que nous avons été sollicité, en tant qu’acteur externe, pour soutenir les dirigeants dans la définition d’un modèle de gouvernance plus adapté.
Deux de nos experts sont allés à la rencontre du propriétaire et du Directeur général afin de récolter des informations pour mieux appréhender leur besoin et poser le cadre de la mission. L’un des éléments qui est ressorti de ces premiers échanges était leur volonté d’impliquer les Directeurs des différentes sociétés filles dans notre intervention. En effet, pour les dirigeants, il était primordial que chacune des entreprises soit représentée et que nous prenions en considération les insights de l’ensemble des Directeurs.
Nos clients souhaitaient obtenir des recommandations claires pour définir une meilleure gouvernance. Notre ambition était de réaliser une gap analysis : un analyse des écarts entre la situation actuelle et les bonnes pratiques de gouvernance.
Nous avons commencé par recueillir l’information qui nous a permis de décrire le cadre actuel. Sur la base d’un canevas préparé en amont, nous avons interrogé les 20 Directeurs et Directrices sur différents sujets liés à l’organisation et la gouvernance. Nous avons ainsi été en mesure d’obtenir des informations sur le fonctionnement de chacune des sociétés, sur la relation entre les sociétés filles et la société mère ainsi que sur la perception de chacun·e quant aux activités de gouvernance. En parallèle, nous avons également étudié la documentation existante tels que des organigrammes et des comptes-rendus de séances de Direction et de Conseil d’administration. Nous avons analysé l’ensemble des données et avons ainsi pu identifier les principaux dysfonctionnements.
La situation était relativement complexe :
Au terme de notre analyse, nous avons relevé 11 points d’amélioration qui concernaient différents aspects avec plusieurs degrés d’importance et plusieurs niveaux de risques. Parmi eux, deux points devraient être adressés en priorité :
Dans la phase de recherche de solutions, nous avons favorisé une démarche participative. Nos deux experts ont organisé et animé deux workshops intégrant l’ensemble des Directeurs, dont l’objectif était de trouver des solutions ensemble.
À l’issue de ces workshops, nous avons formulé nos recommandations de manière claire et avons présenté un plan d’action sur un horizon de 18 mois qui adressait l’ensemble des points à améliorer en considérant leur niveau de priorité.
À partir de là, nos clients disposaient d’une vision précise des projets à développer afin de disposer d’une gouvernance plus adaptée. Quant à notre équipe, notre mission était remplie mais nous sommes tout de même restés à disposition pour intervenir de manière ponctuelle dans le déploiement des projets lorsque nos clients le désiraient.
Lors de l’acquisition de nouvelles sociétés, l’attention est fréquemment portée sur les questions liées au marketing, à l’organisation, ou encore aux ressources humaines. Trop souvent, les aspects de gouvernance sont négligés. Or, ils sont d’une importance capitale pour assurer la pérennité du groupe. Disposer d’un modèle de gouvernance adapté est essentiel tout comme le fait de définir les relations entre les organes, les différents rôles des personnes clés et la répartition du pouvoir de décision notamment.
