Renforcer la compétitivité d’une PME grâce à une nouvelle stratégie d’entreprise
Une entreprise familiale active depuis plus de 50 ans dans le secteur du commerce de détail était dans une situation délicate et pourtant fréquente : la société était bien établie, la clientèle était fidèle, un savoir-faire fort existait et les affaires tournaient. Mais, depuis plusieurs années, la Direction constatait une érosion du chiffre d’affaires.
Ne sachant pas comment interpréter ce phénomène ni par quel moyen y remédier, la société a fait appel à nos services. Notre équipe a commencé par procéder à une analyse interne et externe pour mieux comprendre la situation stratégique du client et établir un diagnostic. Notre analyse reposait sur des données primaires - issues de documents fournis par le client et de workshops – ainsi que sur des données secondaires. En l’espace de quelques jours, nous avons été à même de dépeindre le contexte dans lequel se trouvait le client, identifier le positionnement de l’entreprise et évaluer la concurrence.
Nous avons notamment constaté que la concurrence s’était intensifiée au fil des années et que la manière dont notre client menait les affaires - qui avait fonctionné sans entraves par le passé - ne suffisait désormais plus. La société perdait donc en compétitivité et cela se ressentait sur le chiffre d’affaires en baisse.
Notre analyse a permis de dégager plusieurs pistes pour augmenter la performance de la société. Cependant, la priorité devait être mise sur la stratégie d’entreprise. En effet, comme beaucoup de PME, notre client ne disposait pas d’une stratégie clairement définie1. Or, pour renforcer sa compétitivité sur le marché, il lui était indispensable de choisir une orientation stratégique et de disposer d’une stratégie claire et formalisée.
Une question fondamentale se posait : fallait-il continuer sur le même business model ou était-il temps de le faire évoluer ? L’une des particularités de la société de notre client était qu’elle réalisait l’ensemble des activités de la chaîne de valeur, allant de la conception du produit, jusqu’à sa vente en passant par la fabrication et la distribution. Un modèle d’affaires désormais rare dans le secteur. En effet, les entreprises concurrentes avaient tendance à sous-traiter la production à l’international afin de réduire les coûts. De ce fait, les tarifs pratiqués par notre client étaient plus élevés, sans que cette différence de prix ne soit perçue à sa juste valeur par le client final. Cela expliquait donc une bonne partie de la perte de compétitivité au fil du temps.
Avant de redéfinir la stratégie de l’entreprise, il était indispensable de déterminer l’orientation stratégique principale et ainsi repenser le modèle d’affaires. Notre équipe a ainsi élaboré 4 propositions différentes. Des scénarios personnalisés, adaptés à la réalité du client. Chacun de ces scénarios a été évalué à l’aide d’une grille d’analyse et de critères.
À l’issue de cette phase, un des scénarios était retenu par notre client. Il était axé sur la diversification (voir Figure 1). Certains éléments propres aux autres scénarios allaient aussi être adoptés dont notamment la réduction de coût de production à travers des économies d’échelle puis un positionnement plus haut de gamme. Le business model allait donc évoluer et l’ensemble de ces éléments constituait la nouvelle orientation stratégique à partir de laquelle développer la stratégie.
La stratégie était formalisée dans un rapport et définissait l’ensemble des éléments fondamentaux : objectifs stratégiques, vision et mission de l’entreprise, valeurs, segmentation, portefeuille de produits, positionnement sur le marché, etc. Pour chacun de ces éléments, nous avons formalisé les grands axes. La stratégie était adaptée à l’orientation stratégique et permettait à l’entreprise de se projeter sur un horizon de 3 ans.
Pour faciliter le déploiement de la stratégie, nous l’avons accompagnée d’un plan d’action. Un document rassemblant les actions à mener sous forme de projets planifiés dans le temps en fonction de leur niveau de priorité. Les projets avaient trait à différents aspects de l’entreprise : organisation, marketing, gouvernance, etc. Les concrétiser allait permettre à la société d’atteindre les nouveaux objectifs, gagner en compétitivité et ainsi redynamiser les affaires.
Les recommandations émises pour renforcer la compétitivité de la société de notre client touchaient plusieurs aspects de l’entreprise. En effet, améliorer la performance requiert un travail à plusieurs niveaux. Mais, la plupart du temps, l’élément fondamental est de disposer d’une stratégie bien définie et surtout de la faire évoluer. Par expérience, nous recommandons aux dirigeants de créer une stratégie sur un horizon de 2 à 5 ans – dépendamment du type de secteur et d’entreprise - et de régulièrement la revoir et l’adapter.
Il est également essentiel de suivre certains indicateurs reflétant la santé de la société. Par exemple, un chiffre d’affaires en baisse sur plusieurs années consécutives, comme c’était le cas pour notre client, est souvent synonyme d’un dysfonctionnement. C’est un symptôme que l’entreprise est en difficulté et qu’une remise en question s’impose. Dès lors, il est impératif de réagir rapidement avant que la situation ne se détériore davantage.
1 « Rapport de l'étude Stratégie et Gouvernance des PME romandes », M&BD Consulting SA, décembre 2015 www.mbdconsulting.ch/publications/strategie-gouvernance-pme-suisse-romande
