Développer et évaluer plusieurs scénarios stratégiques permettant d’assurer la pérennité d’une PME
Les lignes qui suivent décrivent la situation d’une société romande active depuis une quarantaine d’années, employant plus de 50 collaboratrices et collaborateurs. Elle occupait une place importante sur son marché mais, depuis plusieurs années, elle se trouvait dans une situation délicate.
Depuis sa création, l’entreprise, son business model et son offre n’avaient que peu évolué. Or, au fil des années, le marché a quant à lui subi de profonds changements :
Là où certaines organisations sont capables de réagir à temps aux changements du marché en s’adaptant au fur et à mesure, dans le cas de cette PME, il était déjà trop tard. Depuis plusieurs années, le chiffre d’affaires dégringolait, reflet d’une situation qui se dégradait et qui nécessitait une indispensable prise de décision.
Certains concurrents occupent désormais une place tellement importante sur le marché, avec une offre si bien ficelée qu’il semblait inconcevable de réussir à regagner une place compétitive dans le même domaine d’activité. Cela ne signifiait néanmoins pas que l’unique option était de mettre la clé sous la porte.
Il existait en effet une structure, une administration, des compétences, des actifs sur lesquels il était possible capitaliser. L’objectif était donc de définir ce qu’il était possible d’en faire et choisir une direction dans laquelle se réorienter. C’est là que M&BD est entré en scène.
Le Conseil d’administration nous a sollicités pour mener une analyse des possibilités qui s’offraient à cette entreprise. Notre mission était de proposer plusieurs scénarios stratégiques parmi lesquels les plus pertinents seraient sélectionnés puis développés, évalués et priorisés.
Pour y arriver, nous avons procédé de manière méthodologique et structurée. Nous avons commencé par identifier les actifs sur lesquels il serait possible de capitaliser pour changer d’orientation. En parallèle, nous avons identifié les tendances de fond dans le secteur d’activité de l’entreprise et dans les secteurs d’activités voisins avec lesquelles il pouvait être intéressant de s’aligner.
Cette phase initiale de recherche basée sur des données primaires et secondaires, nous a permis de disposer de suffisamment d’éléments pour réaliser des premières ébauches de scénarios stratégiques. À ce stade, nous avions formulé plusieurs idées possibles qui reposaient sur les actifs de l’entreprise. Parmi les idées proposées, certaines étaient orientées sur le développement des activités en restant dans le même domaine alors que d’autres évoquaient des perspectives complètement nouvelles.
Cette liste a été soumise au Conseil d'administration interne dédié, composé de plusieurs membres de la Direction. Le but était de sélectionner les idées qui semblaient les plus adaptées et d’éventuellement les compléter ou les modifier, afin que notre équipe puisse les développer davantage dans un second temps. 3 idées ont été retenues. Ce sont celles sur lesquelles nous avons travaillé ensuite de manière plus approfondie afin de les faire évoluer en scénarios stratégiques plus concrets.
Chacun des scénarios était présenté de manière détaillée avec notamment :
Notre mission se terminait par l’évaluation des différents scénarios stratégiques imaginés. À l’aide d’une matrice composée de différents critères pondérés selon leur degré d’importance, nous avons comparé les 3 scénarios. Cette phase finale a permis de mettre en évidence que tous ne se valaient pas et que certains étaient plus intéressants d’un point de vue stratégique.
En l’occurrence, le scénario stratégique que nous avons recommandé visait une réorientation relativement importante de l’activité. Néanmoins, il permettait d’exploiter des ressources et un réseau d’affaires déjà existants.
Si une approche collaborative est au cœur de notre manière de travailler, il convient néanmoins parfois de travailler de manière plus indépendante et de limiter les interactions avec le client afin que le résultat obtenu soit le plus objectif possible. C’est le cas de la mission décrite ici au cours de laquelle nous n’avons que peu échangé avec le Conseil d'administration, qui n’est intervenu que lors de la sélection des idées initiales. Cela nous a permis d’amener une réelle valeur ajoutée grâce à des perspectives de développement innovantes mais aussi des méthodes de travail différentes.
Au terme de la mission, le Conseil d’administration avait en main un rapport complet présentant 3 scénarios stratégiques détaillés, dont un spécifiquement recommandé par notre équipe. Les leaders de cette société avaient désormais une vision plus précise des différentes possibilités de réorientation des activités pour pouvoir transformer leur modèle d’affaire afin de continuer à faire vivre la société.
