Accompagner la réalisation de la transformation organisationnelle d’un département
Après une restructuration qui avait donné naissance à un nouveau département, une PME romande nous avait mandaté pour effectuer un audit organisationnel. Au terme de la mission, nous lui avions fourni un rapport d’analyse incluant des recommandations dans le but d’améliorer le fonctionnement de son organisation. Dans les paragraphes suivants, nous décrivons notre seconde mission : la Direction nous a en effet sollicités pour l’accompagner dans le déploiement des recommandations.
À partir du plan d’action, nous avons créé plusieurs projets de transformation qui touchaient divers aspects de l’organisation du département tels que les systèmes d’information, les flux de communication et les processus métier. Certains allaient se dérouler à court terme (environ 2 mois), d’autres à moyen terme (jusqu’à 6 mois). Certains projets étaient relativement simples, n’impliquant qu’une poignée de collaborateurs, alors que d’autres étaient plus complexes et nécessitaient l’engagement d’un grand nombre de personnes.
D’une manière générale, nous employons le terme « recommandations » pour évoquer les axes d’amélioration permettant de résoudre les dysfonctionnements identifiés ou d’augmenter l’efficacité d’une organisation. La notion de « projets » représente, quant à elle, des actions plus précises : ce sont les groupes d’activités à mettre en œuvre afin de concrétiser les recommandations. Dans le cas de cette PME, nous avions défini 15 projets qui allaient contribuer à la transformation organisationnelle du département concerné. Le tableau ci-dessous présente quelques exemples concrets :
Le plan d’action est un outil de travail fourni au client qui lui permet de mieux situer les différents projets de transformation dans le temps. Pour cette mission, le plan d’action présentait une vue globale des 15 projets, priorisés et placés sur une période de 6 mois.
La manière dont nous accompagnons nos clients dans des missions opérationnelles varie en fonction des besoins, des objectifs et du type de structure. Parfois, la phase d’implémentation nous est déléguée dans sa totalité. Ce qui est un moyen de décharger les équipes en interne et de s’assurer de ne pas entraver le déroulement normal des activités. Dans certaines situations, comme c’est le cas ici, nous occupons exclusivement un rôle de « supervision » : notre équipe se charge essentiellement de la gestion et coordination des projets, laissant le déploiement opérationnel des activités aux équipes en interne.
Dans le cadre de cette mission, nous avons défini les projets à mener, fixé les objectifs à atteindre et créé un planning au cours de la première phase. Puis, nous avons fourni aux équipes en interne les lignes directrices et les outils nécessaires pour mener à bien les différents projets. Par la suite, tout au long du processus (environ 6 mois), notre équipe s’est tenue à disposition pour soutenir les responsables des différents projets. Nous avons ainsi été en mesure de les aider à débloquer certaines situations et veiller à l’avancement des projets. En somme, notre mission était principalement de guider cette PME dans sa transformation. De leur côté, différentes équipes se sont chargées d’effectuer toutes les activités opérationnelles.
Nous avons fourni à chaque groupe de projet des modèles / outils de gestion pour faciliter la coordination au sein de l’équipe, la planification et la répartition des activités. Pour chaque projet, un brief a été donné : il était question de bien clarifier les objectifs, les délais et les livrables de chaque projet spécifique. Nous avons participé à chacune des séances de lancement (kick-off) des projets spécifiques afin de nous assurer que les projets prenaient la bonne direction. Pour certains projets plus complexes, nous avons également pris part aux séances du groupe de projet. Nous nous sommes tenus à disposition pour conseiller, challenger et répondre aux interrogations survenant en cours de projet.
Cette manière de collaborer comportait de nombreux avantages. Du côté de notre client, par exemple, cela permettait aux équipes d’être des acteurs du changement, capables de mieux comprendre la valeur et la nécessité de la transformation. Un élément fondamental qui a contribué à renforcer l’adhésion des personnes concernées. Cette approche représente par ailleurs un investissement financier moins élevé pour le client qui met à contribution ses propres ressources internes. De notre côté, le fait d’interagir régulièrement avec les équipes sur le terrain nous a permis de les aider à mettre en place les solutions les plus adaptées aux réalités de leurs activités quotidiennes.
Néanmoins, il convient de souligner que ce type de collaboration ne fonctionne que dans certaines circonstances. Il est notamment indispensable que les équipes en interne disposent de bonnes compétences en gestion de projet et aient la capacité de travailler de manière collaborative sur différents projets en parallèle. Il faut également que la structure soit suffisamment flexible pour réussir à intégrer ces nouvelles activités. Qui plus est, il est nécessaire que les personnes concernées soient conscientes de l’importance de ces nouvelles activités afin de les prioriser malgré le fait qu’elles ne soient pas directement génératrices de valeur. Enfin, pour assurer le bon développement des projets, la communication doit être optimale, aussi bien entre les différentes équipes en interne, qu’avec l’équipe de M&BD.
Ce format de collaboration particulier a sans aucun doute contribué au succès et la vitesse du déploiement du plan de transformation : en l’espace de 6 mois, l’ensemble des 15 projets ont été réalisés !
De plus, au-delà d’améliorer le fonctionnement de l’organisation, la mission a également permis d’inculquer une manière de travailler plus collaborative, encourageant l’interaction entre les collaboratrices et collaborateurs des différentes équipes. Une montée en compétence qui sera un atout pour faciliter le développement de projets futurs au sein de ce département.
